提升知識技能相對比較容易，要想提升個人深層次的勝任力并不是件容易的事情。特別是作為職場中的成年人，本身具有一定的社會生活經驗，而且逐漸養成獨立人格，形成自己的主觀見解，要想他們清空過往經驗，改變行為，接受新事物絕非一件易事。當然，提升成人勝任力也不是一件不可能的事。桑代克是西方第一個通過實驗論證成人學習的心理學家。他認為，成人學員有巨大的學習能力，學習的實質在于形成刺激與反應的聯結，學習過程是試錯過程，效果率、練習率和準備率是學習的三大定律。他鼓勵學員探究學習、注重學習效果評價、練習技巧運用和學習動機激發等。
大衛·麥克林研究指出，促使一個人追求或改變核心人格特質——如動機和自我概念——有五個要點（如圖1所示）：
圖1：成人學習五要點
1．概念模式：學員必須要有新的概念架構，以便在此模式下思考他們的行為和理由。
2．自我評估：學員必須將現有的能力和達到目標所需的能力加以比較，并從中得到回饋。
3．練習：學員必須練習運用新想法和行為，從模擬的情況下著手，逐漸體驗真實的情況。
4．目標設定：學員必須設定目標，并計劃將這種能力運用在生活中重要的活動上。在心中立定一個目標，并由自己和他人處獲得回饋，如此將可加強動機想法并增加達成目標的可能性。
5．社會支持：學員必須在一個“安全”的社會化和支持性的環境中學習、試驗和練習新的想法和行為。
依循以上成人學習理論，結合企業實踐，我們認為，有效提升職場人士勝任力可以采取以下五個步驟（如圖2所示）：
圖2：勝任力提升五步驟
一、發現盲點
一個人只有在最符合自身利益的情況下才會改變，成人一般無法被改變，除非他認識到自己的盲點，對自己的能力不滿，能夠認識到何時需要改變和如何改變，他才會真正采取行動去改變。發現盲點，了解與理想能力間的差距，是促使他們改變的動力和方向的根源。
喬哈里窗口用四個象限的方式形象地提出，清楚掌握地自已的四個部分，并且透過某些刻意的作法，使開放我能越來越大，而其他三部份越來越小（如圖3所示）。對外應該透過自我坦誠，使隱藏我減少，對內應該通過自我覺察與尋求他人反饋，使盲目我減少。學者都伯林認為自我坦誠即是向別人開放自我，它可以幫助一個人發展出更理想、更統整的人格來，特別是透過自我坦誠，常能引發別人的回饋，進而更有助于盲目我的減少。
圖3：喬哈里窗口
在發現盲點過程中，要注意二個問題，一是標準問題，要明白，在不同企業或企業發展的不同階段、不同工作崗位對人才勝任力會有不同的要求，或者側重點。在評估自己時必須圍繞崗位實現高績效所需要的勝任力展開，您想做將軍用就將軍的標準，你想做專家就用專家的標準。
第二個是方法問題，如何發現盲點？《真北》提到的“剝洋蔥”是個不錯的方法（如圖4所示），借著自我覺察、他人反饋和能力測評不斷深入了解內在的自我，對自身理想、能力技能、價值觀、動力、興趣愛好、人格特質、個人意愿進行評估與分析，對自己有個全面而充分的了解和現實的把握，同時也明白自己的能力弱勢與不足，明確與理想能力間的差距，從而有針對性地制定能力提升計劃。
圖4：洋蔥圖
二、復盤反思
了解自己的盲點后，可以進一步對自己的能力優劣勢用回顧過往最成功或最不成功事件的方式進行復盤反思。復盤是圍棋里的一個概念，意指圍棋對局完畢后，復演該盤棋的每步記錄，以檢查對局中每一步走法的優劣與得失關鍵，便于提升后續實戰能力。復盤在聯想集團得到很好的實踐，已經形成一種文化。柳傳志說“學習能力是什么呢？不斷地總結，打一次仗，經常地復盤，把怎么打的邊界條件都弄清楚，一次次總結以后，自然水平越來越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者沒有成功，尤其是沒有做成功的，我們預先怎么定的、中間出了什么問題，為什么做不到，把這個過程梳理一遍之后，下次再做，這次的經驗教訓就吸取了”。
復盤怎么做，簡而言之有四個步驟（如圖5所示）：
1、回顧目標，當時您需要完成什么任務、達到什么目的？
2、評估結果，回顧整個事件過程（5W1H），事件過程有什么波折，最后結果怎么樣，您對這個結果的感受是怎么樣的？
3、分析原因：您認為事件處理不好的主要原因（主觀/客觀）有哪些？原因背后的原因是什么？
4、總結規律：如果再給我一次機會，以今天的所知，我會如何處理這件事？需要繼續哪些措施，需要實施哪些新舉措，需要停止哪些項目。
圖5：復盤四步曲
三、改變行為
提升勝任力，最重要的就是改變行為，養成習慣。首先要結合自己的能力提升目標，擬定勝任力發展計劃（以表1為例），明確需要改善的地方、要執行的任務、要采取的行動、可能存在的障礙和目標完成衡量標準（包括完成的期限和預期目標）。
其次，在提升勝任力時要勇于行動，反復練習。就像練習游泳一樣，只有不斷操練、反復練習，才能掌握要領，內化為自己的勝任力。任何想走捷徑，取得“速成”，對于學習知識、技巧或許有效，但對于更為深層次的勝任力而言是適得其反的。
最后，從發展的角度講，最有效的發展途徑就是在實踐中學習。所以在勝任力提升行動中，要充分結合工作實踐，“在干中學，在學中干”，想到融合，以便于勝任力的提升能夠應用到實際工作中。
表1：勝任力發展計劃
需要改善的地方 | 執行的任務 | 采取的行動 | 可能存在的障礙 | 完成的期限和預期目標 |
我比自己所認為的更獨斷專行，而且在做很多事情時總喜歡依靠自己的想象。需要更多了解自己在自控方面的表現。 | 1. 從獨斷專行到多方聽取意見，從而讓更多的人參與進來 2. 不要僅憑想象 3. 考慮一下自己是否有必要做那么多 | 1.進行360度反饋 2. 找一個適合自己的教練 3. 讓自己的配偶或同事也參與進來或提供反饋意見 | 1. 害怕改變 2. 擔心改變的太多造成最后失敗 3. 擔心同事或所在的組織不能接受自己的改變 | 1. 3個月之內，要讓周圍的人認識到我不像以前那么獨斷專行而變得愿意聽取別人意見 2. 6個月內，讓部分人注意到我正變得不再想當然而學會從實際出發了 3. 一個月內，每周有四個晚上在6點半之前回家 |
四、尋求支持
在提升勝任力過程中，要盡可能地尋求他人支持，以加快能力提升速度，包括以下措施：
l 向他人請教：在職場中尋找自己的“導師”或“教練”。“導師”或“教練”可能是你的上司，也可能是你的同事，還可能是你在企業之外的朋友，在職業成長不同階段可以先把不同的“導師”或“教練”。當然，人人都有可學之處，善于從別人成長經歷中學習，可以豐富自己的閱歷，開拓自己的視野。
l 團隊學習：與人聯盟，采用團隊學習的方式，多人一起組成學習小組，或就某一專題共同攻關，過程可互相交流，互相提醒，互相激發，互相監督，最大化學習效果。團隊的鼓勵與監督，也使學習者更有動力堅持行動，實現承諾。
l 充分利用組織提供的學習資源，包括課程資源、講師資源、活動資源、信息資源等。
l 根據自己所需提升的能力特點有針對性地選擇組織提供的學習方式，包括課堂培訓、行動學習、體驗式學習、E-Learning、M-Learning、經驗交流分享、虛擬社區、參觀考察、教練輔導、導師制等多種學習方式。
l 積極爭取組織提供的鍛煉機會，包括工作輪崗、內部兼職、高層崗位實習、項目小組、海外派遣等等。
五、迎接挑戰
在提升自己的勝任力過程中，還要敢于突破“舒適圈”，迎接挑戰，實現蛻變，在新的能力領域取得突破。據CCL（創新領導中心）研究發現，從發展的角度看，最有效的經歷都是那些最具挑戰性的經歷。人們通過處理不熟悉的任務并看到他們行動的結果，從他們迎接的挑戰中學習。這種學習會帶來管理者在如何決策、行動、處理風險、管理關系和解決問題方面的變化。
關于什么具有挑戰性，關鍵在于一個“新”字。在新的場所、新的關系、新的任務、新的方法、新的環境下，要求人們走出熟悉的情境，用不同方式思考和采取行動。在CCL研究中列出以下在工作任務中的五種挑戰來源（見表2）：
表2：工作任務的五種挑戰來源
發展性挑戰 | 具體挑戰來源 |
變換工作 | 1、不熟悉的職責：領導者必須處理那些與以前相比新的、非常不同的或更廣泛的職責； |
創造變化 | 2、新方向：領導者有責任在組織中創建新事物、制定商業上的戰略轉化、實施重組、或對商業環境的快速變化作出反應。 3、先天問題：領導者必須解決其前任造成的問題或該工作已存在的問題。 4、雇員的問題：雇員缺乏經驗、不稱職或抵制領導者的提議。 |
更高層面的職責 | 5、高賭注：明確的最好期限、來自高層的壓力、高透明度、由于負責作出關鍵決策，使得個人在該項工作中的成敗非常明顯。 6、范圍與尺度：這項工作牽涉面廣，需要對多種職能、群體、產品或服務負責。 |
管理邊界 | 7、外部壓力：領導者必須管理與組織外部重要群體的關系，這些群體如顧客、聯合會或政府機構，對業務有著重要影響。 8、沒有法定權威支撐的影響力：讓工作得以完成需要影響同級人員、上級人員、外部相關方、或其他無法施加直接權威影響的關鍵人物。 |
處理多元化 | 9、跨文化工作：領導者必須跟來自不同的人們、或其他國家和地區的組織一起工作。 10、工作群體的多樣性：領導者必須對不同性別、種族的人們的工作負責。 |
經典案例：柳傳志幫助楊元慶提升“妥協能力”
聯想早期，楊元慶剛接手微機事業時，與老一輩發生沖突，關系一度緊張。1994年，當老一代要把積壓在倉庫里的幾千臺電腦移交給繼任者的時候，矛盾爆發了。楊元慶對售出這些庫存電腦沒有信心，堅決不肯接收，這讓劉金鐸極為憤怒：“這是什么態度？這個事交給你，責任就在你的身上。你怎么能說不接？”。柳傳志也去勸楊元慶，無論怎樣苦口婆心，年輕人依然不肯接收，除非允許他以極低價格拋售庫存，造成的虧損也由前人承受。
當時，柳傳志感到，“楊元慶就是覺得自己對得不得了，完全不注意其他人的感受”。苦口婆心的相勸已起不了作用，為了讓楊元慶認識到自己的盲點，柳傳志來硬的了，在會議上劈頭蓋臉地斥責起楊元慶來。他說微機事業部雖然很不容易，功勞很大，但是太不顧周圍人的感受，想怎么樣就怎么樣。柳傳志目光直逼楊元慶，毫不容情地說：
“你不要以為你得到的這一切都是理所當然。你這個舞臺是我們頂著巨大壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應和大家和衷共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞臺，更大的天地。你不能一股勁地只顧往前沖，什么事都來給我柳傳志講公平不公平。你毫不妥協，要我如何做？”
一番痛斥，讓楊元慶倍感壓力，當場就失聲哭了起來。
柳傳志事后還寫了封信給楊元慶，首先表達了對人才的正面期待：
“我是希望向這個方向（領導班子）去培養你的。當你由CAD部（主要代理惠普產品）調到微機事業部，并在當年就把微機事業部做得有顯著起色時，我的心中除了對事情本身成功的喜悅以外，更有一層對人才脫穎而出的喜悅。在你開始工作后不久，諸多的矛盾就產生了。我是堅決反對對人求全責備，如果把一切其他人得到的經驗硬給你加上去，會使得你很難做。我們努力統一思想，盡量保證公司環境對微機事業部的支持。事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神”。
柳傳志在信中也希望楊元慶能夠反思：
“我應該更多地支持你發展優勢，同時指出你的不足，注意如何能上更高的臺階。而你在這時候，應該如何考慮呢？我覺得應該總結出自己真正的優點是什么？自己的弱點是什么？到底聯想的環境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進要注意什么？”。
“下面是我想從你那里得到的信息：1）你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向這個目標前進，你到底還缺什么？”。
柳傳志要求楊元慶改變性格，學會妥協也是下定了決心，不僅口頭上毫不留情地要求，在行為上也要求楊慶做出改變。在會議上，柳傳志就當場宣布了兩項決定：第一條，楊元慶一年內必須做出幾件妥協的事情來；第二條，劉曉林即刻調赴企劃部就職。
柳傳志也不愧是個好導師，不僅要求下屬做出改變，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示：
“當我心中明確了將來作為領導核心的人應該具備的條件以后，我對你要做的事是：1）加強對你的全面了解，你自己也要抓住各個機會和我交流各種想法，不僅是工作上的，應該包括方方面面的。2）加強和你的溝通，使你更了解我的好處和毛病，性格中的弱點——“后腦勺”的一面，這才能產生真正的感情交流。3）互相幫助，但更多的是我用你接受的方式指導你改正缺點，向預定的目標前進”。
楊元慶是幸運的，有柳傳志這樣一位好導師。柳傳志也是幸運的，事實證明，楊元慶通過努力把自己培養成一位優秀的企業家，是個很好的接班人，沒有辜負柳傳志的滿心期待。
作者：丁健雄 和邦勝任力學院副院長
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