1964年,我以設計人員的身份進入索尼.因半導體收音機和錄音機的普及,索尼那時實現了奇跡般的發展.盡管當時企業的規模還不是很大,但"索尼神話"開始受到社會的普遍關注.

從進入公司到2006年,索尼迎來了創業60年,我在索尼愉快地送走了40年的歲月.過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身污垢、暗淡無光.因筆記本電腦鋰電池著火事故,全球使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元.PS3游戲機曾被視為索尼的"救星",在上市當天就銷售一空.但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,索尼被迫控制整機的生產數量.

多數人覺察到索尼的不正常是2003年春天.當時索尼一個季度就出現約1000億日元的虧損,公司股價大跌.坦率地說,作為索尼的舊員工,我當時也感到震驚.但回過頭來仔細想想,在此的兩年前,索尼就已經出現異常了.
 

錯誤的變革

索尼連續4年出現虧損,去年更虧損64億美元.為什么?我認為,是績效主義毀了索尼.

2004年2月底,我在美國見到了"涌流理論"的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,并聆聽了他的講演.講演一開始,大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼以來多次讀過的,只不過被譯成了英文.

"在這個工廠里,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能."這正是索尼的宗旨.沒有想到,我在績效主義的發源地美國,聆聽到用索尼的創建宗旨來否定績效主義的"涌流理論".

所謂績效主義,是指"業務成果和金錢報酬直接掛鉤,員工為了拿到更多報酬而努力工作".從1995年左右開始,索尼逐漸實行績效主義,不僅成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,并根據對每個人的評價確定報酬.

績效主義試圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價.但是,衡量業績首先必須把各種工作要素量化,而很多工作是無法簡單量化的.因實行績效主義,索尼內追求眼前利益的風氣蔓延.這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視.

"老化處理"是保證電池質量的工序之一.電池制造出來之后不能立刻出廠,需要放置一段時間,再通過檢查剔出不合格產品.至于"老化處理"程序的問題是否是上述提到的鋰電池著火事故的直接原因,現在無法下結論.但不管是什么樣的企業,只要實行績效主義,一些扎實細致的工作就容易被忽視.

索尼不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬.它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛.上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用評估的目光審視部下.最后導致的結果是,業務部門相互拆臺,想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處.

過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那么苛求,工作失敗了也敢于為部下承擔責任.另一方面看上去很合理的績效制度,大家都極力逃避責任.這樣一來,就不可能有團隊精神.

評價體制

不單索尼,現在許多公司都花費大量人力、物力引進評價體制.但這些企業的業績似乎都在下滑.

索尼是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一,而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂"合理".1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發,就是最有代表性的例子.

當時,索尼在電視機市場競爭中處于劣勢,幾乎到了破產的邊緣.即便如此,井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機.這種彩色電視機畫質好,一上市就大受好評.其后30 年,這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源.

但是,"干別人不干的事情"種追求獨自開發的精神,恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論.索尼當時如果采用和其他公司一樣的技術,立刻就可以在市場上銷售自己的產品,當初也許就不會有破產的擔憂了.

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功后,為了制造產品,還需要有更大規模的設備投資,亦需要招募新員工.但是,從長遠的角度看,索尼積累了技術,培養了技術人員.此外,人們都認為"索尼是追求獨特技術的公司",大大提升了索尼的品牌形象.

更重要的是,這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感,他們都為自己是"最尖端企業的一員"而感到驕傲.單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼的主要收入來源,是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情,不斷對技術進行改良.

具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落后了.實際上,井深大曾說過:"我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術."但包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話.

如今,索尼采取了極為"合理的"經營方針--不是自己開發新技術,而是同三星合作,建立了液晶顯示屏制造公司.由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機"BRAVIA"非常暢銷,從而使索尼暫時擺脫了困境.但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說,總不免有一種懷舊感,因為索尼現在在基礎開發能力方面,與井深大時代相比存在很大的差距.今天的索尼為避免危機采取了委曲求全的做法.

長老型經營

現在的索尼與井深大時代的索尼最大區別是"自豪感"方面的差別.當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創造歷史.

當時索尼并不在意其他公司在開發什么產品.某大家電公司的產品曾被嘲諷為"照貓畫虎",今天索尼也開始照貓畫虎了.一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭.

在我開發"愛寶"機器狗時,索尼已經開始衰落了,公司不得不采取冒險一搏的做法,但是出現虧損后,又遭到公司內部的批評,結果不得不后退.

如今的索尼已經沒有了向新目標挑戰的"體力",同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識.在導致索尼受挫的幾個因素中,公司最高領導人的態度是其中最根本的原因.

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期,公司內流行這樣的說法:"如果你真的有了新點子,來吧."也就是說,背著上司把它搞出,與其口頭上說說,不如更直接的拿出真東西來.但是如果上司總是以冷漠的、評估的眼光來看自己,恐怕沒有人愿意背著上司干事情,那是自找麻煩.如果人們沒有自己受到信任的意識,也就不會向新的、更高的目標發起挑戰了.在過去,有些索尼員工根本不畏懼上司的權威,上司也欣賞和信任這樣的部下.

所以,能否讓員工熱情煥發,關鍵要看最高領導人的姿態.索尼當年之所以取得被視為"神話"的業績,也正是因為有井深大.但是,井深大的經營理念沒有系統化,也沒有被繼承下來.也許是因為井深大當時并沒有意識到自己經營理念的重要性.

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化,稱他們的經營為"長老型經營".所謂"長老"是指德高望重的人.德高望重者為公司的最高領導人,整個集團會擰成一股繩,充滿斗志地向目標邁進.

在今天的日本企業中,患抑郁癥等疾病的人越來越多.這是因為公司內有不稱職的上司,推行的是不負責任的合理主義經營方式,給職工帶來了苦惱.

不論是在什么時代,也不論是在哪個國家,企業都應該注重員工的主觀能動性.這也正是索尼在公司的宗旨中強調的"自由、豁達、愉快".

過去,人們都把索尼稱為"21世紀型企業".具有諷刺意味的是,進入21世紀后,索尼反而退化成了"20世紀型企業".