精益班組建設在東汽歷時3年，經(jīng)歷了三個階段： 第一階段：搭建了精益班組班組KPI績效管理體系，明確的班組建設的管理方向，承接公司戰(zhàn)略的落地的指標并和員工分配有效結合起來，打破了47年計件或工時分配體制，調(diào)整了分配導向和管理導向的匹配性，激發(fā)員工團隊合作的活力！ 第二階段：班組綜合能力提升階段，有了精益班組績效體系還不行，如果班組長能力的不能得到有效提升再先進的績效體系也無法正常運行，所以重點從各個方面提升班組長的勝任能力，如現(xiàn)場改善訓練營，班組建設內(nèi)部導師的培養(yǎng)。 第三階段：效益突顯的階段，班組建設不是錦上天花，而是最終要為企業(yè)帶來效益，對班組來說最后衡量是否成功的標志是質(zhì)量有否提升、成本有沒有降低、效率有沒有提升！所以展開一系列的改善活動，如QC項目、提案改善、班組級的訓練營改善等。 下面是客戶一些的評價，沒有高大上，有的只是質(zhì)樸！ 葉片一班長：實施班組KPI績效管理后，班組團隊感增強了，組員之間會互相幫助，不像以前那樣，都顧自己掙工時！ 輔機一班長：自從實施班組KPI績效管理后，上班安排活節(jié)省時間多了，以前上班安排活有時一個小時還搞不定，現(xiàn)在5分鐘搞定！ 重二一員工：實施班組KPI績效后，每月的工資看得清清楚楚，明明白白，就算吃點虧也在明處，呵呵！ 樹脂一班長：實施精益班組建設后，班組管理更有條理，更簡單，是個“偷懶”的好方法 重二一工段長：實施精益班組建設后，明顯感覺班組長考慮問題更全面，能力得到很大提升，我們都有危機感！ 重一分廠長：實施精益班組建設后，他更輕松了，公司考核分廠的指標得以下沉，光一年的切削液，液壓油一年可省100萬。 公司工會主席：實施精益班組后，讓我們從定性走向定量，從做事走到做管理！ 公司何書記：沒想到班組長的能力有這么強，受教育了！ 一名即將退休的蔣師傅：實施精益班組后，我感覺上班更有意思了，以前大家就是上班、干活、吃飯、干活、下班，現(xiàn)場班組開展很多自主管理活動，更有意思，更有團隊感！ 中紡織院一名干部參觀東汽班組建設之后感受：東汽的班組長能力比我們車間主任能力還強！