精益班組建設(shè)在東汽歷時(shí)3年，經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段：搭建了精益班組班組KPI績效管理體系，明確的班組建設(shè)的管理方向，承接公司戰(zhàn)略的落地的指標(biāo)并和員工分配有效結(jié)合起來，打破了47年計(jì)件或工時(shí)分配體制，調(diào)整了分配導(dǎo)向和管理導(dǎo)向的匹配性，激發(fā)員工團(tuán)隊(duì)合作的活力！ 第二階段：班組綜合能力提升階段，有了精益班組績效體系還不行，如果班組長能力的不能得到有效提升再先進(jìn)的績效體系也無法正常運(yùn)行，所以重點(diǎn)從各個(gè)方面提升班組長的勝任能力，如現(xiàn)場改善訓(xùn)練營，班組建設(shè)內(nèi)部導(dǎo)師的培養(yǎng)。 第三階段：效益突顯的階段，班組建設(shè)不是錦上天花，而是最終要為企業(yè)帶來效益，對班組來說最后衡量是否成功的標(biāo)志是質(zhì)量有否提升、成本有沒有降低、效率有沒有提升！所以展開一系列的改善活動(dòng)，如QC項(xiàng)目、提案改善、班組級的訓(xùn)練營改善等。 下面是客戶一些的評價(jià)，沒有高大上，有的只是質(zhì)樸！ 葉片一班長：實(shí)施班組KPI績效管理后，班組團(tuán)隊(duì)感增強(qiáng)了，組員之間會(huì)互相幫助，不像以前那樣，都顧自己掙工時(shí)！ 輔機(jī)一班長：自從實(shí)施班組KPI績效管理后，上班安排活節(jié)省時(shí)間多了，以前上班安排活有時(shí)一個(gè)小時(shí)還搞不定，現(xiàn)在5分鐘搞定！ 重二一員工：實(shí)施班組KPI績效后，每月的工資看得清清楚楚，明明白白，就算吃點(diǎn)虧也在明處，呵呵！ 樹脂一班長：實(shí)施精益班組建設(shè)后，班組管理更有條理，更簡單，是個(gè)“偷懶”的好方法 重二一工段長：實(shí)施精益班組建設(shè)后，明顯感覺班組長考慮問題更全面，能力得到很大提升，我們都有危機(jī)感！ 重一分廠長：實(shí)施精益班組建設(shè)后，他更輕松了，公司考核分廠的指標(biāo)得以下沉，光一年的切削液，液壓油一年可省100萬。 公司工會(huì)主席：實(shí)施精益班組后，讓我們從定性走向定量，從做事走到做管理！ 公司何書記：沒想到班組長的能力有這么強(qiáng)，受教育了！ 一名即將退休的蔣師傅：實(shí)施精益班組后，我感覺上班更有意思了，以前大家就是上班、干活、吃飯、干活、下班，現(xiàn)場班組開展很多自主管理活動(dòng)，更有意思，更有團(tuán)隊(duì)感！ 中紡織院一名干部參觀東汽班組建設(shè)之后感受：東汽的班組長能力比我們車間主任能力還強(qiáng)！