內容提要

在努力追求企業性能提升時，組織架構與輪班系統通常是很多公司極力需要做正確的兩大區域。然而，通常公司都受限于一些原有的模式，這些模式很大程度上妨礙全員參與持續改善活動，導致取得的改善成果無法達到可持續性。

顯然，建立一個清晰的卓越運營改善愿景是實現卓越運營的一個起點，但是很多的企業對一個合適的企業架構和輪班系統的重要性都沒有意識到，更別說運營愿景。這也是為什么他們的改善活動比較難以持續下去。

企業架構和輪班系統應該是建立任何運營愿景的重要成份，同時，也需要意識到愿景需要很多年的努力才能實現。

在這篇文章中，主要是提供對企業架構，輪班系統，以及兩者相互關聯領域的見解和方向。這些見解是基于多年的研究和實踐的基礎上總結出來的，可以幫助企業快速地矯正改善之旅和提升性能。

背景知識

尼可羅·馬基亞維利（1469-1527），現代政治學的奠基人，在其去世5年后1532年發表的著作《王子》中有這樣一段深刻的注解：“小問題都很難看到，但很容易解決，然而，當任由這些問題惡化，它們變得很容易看到，但難以解決”。

史蒂芬·皮爾斯與肯特·鮑恩合著的《破譯豐田生產體系的DNA》由哈佛商業評論雜志在1999年9月至10月發表，文章中強調了豐田在創建豐田生產系統時是如何將這樣思想植根于企業里。在這篇文章，作者提出了造就豐田生產系統（豐田生產系統是強調讓企業架構中最低階層的員工在最早的時間發現和解決問題）成功的4大規則。第4規則是：‘任何改善必須按照科學的方法，在老師的指導下，盡可能開展到企業構架的最低階層。’

這一思想在皮爾斯的另外著作，2009年出版的《追趕兔子》（Chasing theRabbit），《高速邊緣》(The HighVelocity Edge)，通過不同行業的成功運營案例來更一步強調和說明了，在最早的時間發現問題的重要性，例如在生產過程中產品貼上了不正確的標簽，可能當時只是一個小問題，難以被發現，但是，當客戶對收到的不正確標簽產品進行投訴時，小問題變成了大問題，解決成本也大幅增加。

我們想讓企業架構中最低階層的人員在最早的時間發現哪些問題？

我們的實踐經驗總結是這些問題至少應該包括現場安全&環境，質量和設備問題或設備瑕疵。考慮到這些，我們將操作員的角色定義為負責：

·        現場安全&環境

·        現場質量（投入，流程和產出）

·        現場設備保養

·        現場能源管理

·        完成生產計劃

·        正式持續改善

如果我們想提升操作員技能，讓他們能夠在最早的時間里發現和糾正問題，我們需要有一個合適的企業架構和輪班系統，不僅是為了操作員，更重要的是為了安全，質量和維護輔助人員，讓他們可以協助去提升現場操作員的技能。

還值得一提的是，史蒂芬·柯維于2004年出版的《第八習慣》，也得到這樣一個意義深刻的觀察總結，“現場人員是造成企業盈利的關鍵”。

我們的研究表明，如果企業的運營對設備性能依賴性很強，那么操作員具有能夠在最早的時間里發現設備問題的能力將大幅降低維護花費，同時提高工廠的產能。例如，如果操作員發現了軸承上破損的油脂線后，讓維護人員立即更換，或者，如果是另一種情況，操作員沒能即時地發現這一問題，最后導致生產線停工，經過查找問題之后，發現需要更換整個軸承組件，在這兩種情況下，分別對維修花費和工廠產能有什么不同的影響？

提升操作員技能讓其能夠在最早的時間里發現問題的關鍵是讓他們可以在輔助人員協助他們的過程去提升個人能力。豐田將這個步驟進行到更深一層，在這皮爾斯和鮑恩的書中總結為第2規則是：‘每個主（客戶）與輔（供應）之間的聯系必須是直接，必須是明確的“是”或“不是”來發出請求和接收答案’。

他們認識到有必要在操作員和他們的輔助人員，例如機修，電工和質量人員之間，建立良好的關系，這樣，如果操作員發現問題，那么基于這樣良好的關系，他們的專職輔助人員會快速響應，且與他們進行信息共享。

對于輪班的影響

為了讓第2規則適用，生產和維修輪班名冊需要一致和互相協助。也就是說，生產和維修人員是同樣一個輪班方式，例如上日班的生產人員可以有固定的日班維修輔助人員協助。

這種思維對于一些以傳統方式來看待操作員和維護人員角色的企業來說比較陌生，傳統方式認為操作員只是操作設備，維護人員就是維修設備。因此，他們制定了復雜的輪班系統，例如，維護人員需要在設備停工時上班，這時操作員是不上班的。我們發現一些有好幾條生產線的工廠，每條生產線定期每周或每兩周停工8或12小時給維修人員做維護/修。在此期間，為了節省成本，操作員是不上班的。在這樣的情況下，操作員是沒有機會學習如何在最早的時間里發現設備問題或瑕疵，最可悲是的，沒有機會建立操作員與維修人員之間的關系。

卓越運營可靠性思維或愿景是關于怎樣做每周定期維護，例如定為每周每個班次停工2小時，任何大于2小時的維護，需要特別安排在每6個月后的停工期間。在某些情況下，可能需要介紹，例如減少換線時間或SMED（快速換模）等改善方法到維護或生產停工活動中，以至于可以實現每周2小時停工目標。

在一家客戶工廠，他們面臨的問題是清潔進料傳送帶，一般需要一個人花8小時完成。通過簡化隔離程序，為傳送帶罩蓋安裝快速釋放閂鎖，以及沿傳送帶安裝服務站，他們現在可以將停工時間減少到2小時。

對架構的影響

另一部分是操作員需要有一個稱職的問題解決老師。這個角色最好的人選是操作員組長。此時，企業架構變得非常重要，以便能支持傳授問題解決技能給員工。豐田發現培訓操作員問題解決技能最好的老師是他們的組長。培訓組長最好的人選是他們的主管，培訓主管的最好人選是他們的經理。

他們也總結到，如果要讓小組組長有時間成為了一個稱職的問題解決老師，那么他的直接匯報不能多于7個。同理，主管的直接匯報也不能多于7個。如果希望員工都有能力在最早的時間里發現問題和和解決問題，這種架構最好能夠運用到整個企業里。

從生產的角度，我們發現工作區域小組（共4-8名組員，其中包括一名小組組長），通常是最高效的結構，不僅增加對于責任區域的責任感，需要促進提升基本技能（基本技能是指小組組員能夠操作小組責任區域里所有的設備和工作站）和高級技能（明白設備功能，能夠在源頭在最早的時間發現設備和質量問題。）

我們發現一旦組長超過7個直接匯報，小組組長將會太忙于分配任務，以至于沒有，或者幾乎沒有時間去培訓組員的問題解決能力。這通常在工廠性能水平上反映出來。

去更一步明白在卓越運營環境下的小組組長，主管和操作員的角色，我們出版了“提升能力和組長參與”的文章，可以在www.ctpm.org.cn網站下載。

在一個客戶工廠里，有好幾個生產部門，他們制定了一個“企業協定”，如果操作員在所有的生產部門工作過，操作員將會得到獎勵，意思是，操作員根據工廠的安排在一個部門工作至少6個月后，會調到另一個部門，然后他們可以在相應的框框里打勾，表示他們已達到前一個部門的技能要求。這個做法對于工廠的整體技能有非常好的影響。操作員技能水平得到了提升，其中一少部分已達到了世界級操作員技能水平。

我們發現一個正式的生產操作員工作區域小組（以及有一個能力的小組組長），至少需要2-3年才能達到高級技能，實現世界級工廠性能和設備性能，因此，一個有助于這個發展模式的架構對于實現長遠目標是非常重要的

采取這種做法的益處

我們發現開啟卓越運營之旅最有效的方式是創建幾個跨職能小組，集中每一個界定生產區域，授予任務使命，每周花費1.5小時，連續12周，去發現損失情況，建立理想性能的愿景，并將現實與愿景之間的差距劃分為技術性改善機會和人員發展機會，優先解決技術性問題，至少提升生產線性能25%。

這種跨職能小組，理想狀態下，是由區域主管，組長，操作員，機修，電工，以及1-2名輔助人員，例如質量，計劃，可靠性，技術等等，和經理組成。為了小組活動的有效性，所有組員需要在他們的正常工作時間里可以抽身來參加改善活動，這樣要求，他們的輪班需要一致。小組的一個主要目的，除了改善設備性能，更要建立生產和維護，管理和現場不同團體之間的關系。我們發現這是在開始培訓區域小組去在最早的時間里學習發現問題和瑕疵之前的一個重要前提。

如果沒有合適的輪班和架構，這種流程是無法進行。

認同這個實踐方式，逐步實施這種架構和輪班維思的工廠，通常在減少維護成本50%的同時，可以大幅提升他們的工廠產能。因為他們可以在最早的時間里發現和解決較小的問題和瑕疵。一旦設備的可靠性穩定下來，這將對質量性能和安全性能也有積極影響，這也對企業最終的成本也有至關重要的影響。

更多信息關于CTPM Australasia 對于架構，輪班和現場問題解決的實踐方式，請聯系Ross Kennedy（羅斯肯尼迪），ross.kennedy@ctpm.org.au或CTPM Australasia公司澳洲總部，+61 2 4226 6184，電郵: ctpm_china@ctpm.org.au，QQ:2258299741，或登入網站www.ctpm.org.cn