1 我們現在是靠什么管理

2 我們應該靠什么來管理企業

l 我們現在是靠什么管理

大部分餐飲管理者都是靠經驗式來管理,會用自己曾經經歷過的經驗方法來駕御自己團隊. 例如科學家曾經做了一個實驗,把4只猩猩關進一個籠子里,然后在籠子上面放一排香蕉,香蕉下面放一把梯子，當猩猩看到香蕉時，本能會想過去吃香蕉，于是猩猩A就走過去，當猩猩A碰到梯子要往上爬時，科學家就放水，猩猩A越往上爬水越大，猩猩A沒有辦法再往上爬，于是就回去了。過了一會兒猩猩B也想去吃香蕉，當猩猩B走過去碰到梯子時，同樣科學家放水，把四只猩猩都淋到，猩猩B也無法爬上去也回去。過了1個小時，猩猩C獨自實在太餓也要去吃香蕉，就走到梯子爬上去，同樣遭遇，同樣結果。于是一會兒猩猩D還沒有去試過，也要去吃，就走過去梯子哪里。當猩猩D還沒有碰到梯子時候，就被其他3只猩猩抓回去，打了一頓。猩猩D隱隱約約感覺到自己被打，和吃香蕉和爬梯子有一定聯系。這時科學家把猩猩A放了出來，放進出猩猩E，猩猩E不知道之前發生什么事情，因為新來的。于是本能反應也要去吃香蕉，當走到梯子面前還沒有碰到梯子，同樣被3只猩猩抓回去打了一頓，猩猩E被打的莫名其妙，不知道原因，同時剛才被打的猩猩D這次打猩猩E特別用力，別猩猩打2下，它要多踢2腳。科學家又把猩猩B放出來，放進去猩猩F，猩猩F看到香蕉也要去吃，于是要走過去，還沒有等猩猩F走過去，就被3只猩猩抓起來打一頓。猩猩F被打也是莫名其妙，打它的猩猩E也是不知道為什么自己要打猩猩F，只知道自己剛進來是被其他猩猩打，可能這是這里規矩。科學家陸續把猩猩C和D放出來，放進去猩猩G和I，結果遭遇都是一樣的。這就是經驗管理的形成。餐飲企業不管是廚房師傅帶徒弟的管理方式,還是廳面管理都帶著經驗式管理,以前我的師傅是怎樣對我，現在我是師傅我也是這樣對你。

這就是現在大部分餐飲管理者經驗式管理。看到問題，不會進行分析，只會馬上采取行動，最后問題解決了，但以后也很快又發生了。這是解決不徹底的現狀。例如顧客投訴說湯里有異物，主管一定有很多方法來處理，但處理完后，就忽略了分析和記錄，到底是什么原因，原因即使找到，也不想方法進行避免，方法想到了也不落實執行，落實下去但也不去跟進，雖然也跟進但沒有做記錄，最后也忘記是如何處理，而且你自己知道，但你離開了，下面的人接工作就不帶如何處理了。雖然有記錄但沒有拿出來用和分析，沒有價值。只能說資料越多，問題沒有減少。這說明缺少流程管理。因為企業流程其實企業馬路，企業沒有馬路，那么可見交通一定是堵塞。一個城市經濟如何我們可以看這座城市的馬路，一個企業管理如何我們也可以看企業流程。古人云要致富先修路。只有把馬路修好才能帶動經濟。一個餐飲企業要想管理到位就必須先把流程制定好。不凡我們就從城市馬路與企業流程做一個比較，來啟發大家對流程設計的認識。

也許我們做主管已經好多年，各種服務技巧和出品技能有很多經驗都很熟悉，如果遇到一個什么問題，解決方法一點都沒有問題，但往往發現雖然這次解決了，但下次呢？同樣又出現，每天開會解決問題都是那幾個，一點都沒有改變，又怎么能讓工作效率提高呢？這些都是經驗式管理的結果。如果我們不改變經驗式管理，那么會出現哪些特點呢？

1、所有權和經營權未分離,所有權是使老板和股東,經營權指營業管理權,一般集權中心嚴重,大部分權力都集中在所有權人身上,大部分工作都要向上指示才可以開展,經營者不知道什么是自己該確定,什么不是自己確定,所以效率很低.士氣很底.上面很辛苦,中間很被動,下面很依賴.上面為什么辛苦呢?很多事情都需要他的決策,就連店里面做促銷要發多少宣傳單都要上面決定, 做一個招聘廣告需要幾百元都要上面(指老板)決定,等等上面能不累嗎?中間做事就比較被動, 當然這也是沒有辦法,中間能力有限想讓他們自己決定,但是他們拿不了主意.或者做了但效果不好,因為中間(店長和管理者)能力不夠,做事沒有計劃性,檢討性.所以上面不放心.

下面更是依賴管理者,管理者有在積極點,管理者不在就想辦法偷懶.這是所有權和經營權沒有分開原因.那么要如何把所有權和經營權分開呢?我們不凡學習麥當勞管理,界定清楚什么是所有權人(加盟商)管理,什么是經營權(麥當勞總部)管理的,麥當勞對加盟商的管理也有很多要求,該加盟老板自己決定,麥當勞決不干涉,但有些項目,加盟商必須服從麥當勞總部安排和接受檢查,就例如食品統一標準,必須嚴格按總部要求履行.即使你是加盟老板也決不能反對.所以麥當勞可以在全球122個國家開3萬多家店.營業額近400億美金,就是有賴于所有權和經營權分離.

2、決策沒有科學程序,決策靠經驗判斷,而沒有數據,因為決策的前提是數據,但餐飲管理者往往缺少數據來源,靠直覺和經驗判斷.靠直覺和經驗判斷會有什么后果呢?例如選擇店址我們現在更多靠直覺和判斷,那么有些店生意就好,有些店生意就不好,每天都有很多餐廳關門倒閉,店轉來轉去,但肯德雞選擇店址更多靠數據來決策,所以肯德雞能開1萬多家,麥當勞能開3萬多家,我們餐廳又能開多少家呢?如肯德雞采取記分法,商場營業額1000萬計算1分,增加1千萬加1分,地鐵和公交路線有不同分值,行人方向流量有多大,這些都要派人進行實地捏表測量,有多少人經過該位置,選址人員將采集回來數據輸入專業計算機軟件,測算出該區投資的最大額度,一旦超過公司規定投資額,肯德機就會放棄這個商圈.這是數據決策的結果.如果我們沒能靠數據來決策的話,我們又怎能多開連鎖店呢?怎能開一家好一家呢?

還有年度預算,我們制定營業額目標出來,主要通過哪些數據來的呢?這些數據夠嗎?這些數據來源確實嗎?還是自己靠自己店每年營業經驗來決策營業額目標呢?那么到底預算出來目標和成本,又有什么用呢?沒有辦法利用預算來提高營業額.

3、 缺乏合理的規章制度,就例如喝酒駕駛,制度會罰款50元,但司機說沒有喝酒,你要罰款要進行酒精檢測,那么酒精檢測費高于50元,所以制度沒有非常好執行,因為制度不合理.同樣公司規定制度要求員工上班要穿制服,但是制服只有一套,夏天穿差不多,冬天員工穿會著涼,什么辦不穿制服還是穿呢?穿違反公司以人為本文化,不穿違反制度要求.所以制度要求有沖突不合理.這就是制度制定合理性.

4、 制度制定出來沒有統一執行, 每天要求員工不能遲到,自己經常遲到,要求員工不能在公司范圍抽煙,自己卻在辦公室抽煙.要求員工節約成本,自己空調開20度以下,要求員工做好服務,自己卻經常發脾氣,動不動就罵員工.所以再好的制度都執行不到位原因是主管遵守不夠.制度不完善,例如員工遲到有扣錢,員工沒有服務好客人什么辦?員工不穿制服有處罰,那么對 同事不禮貌什么辦? 

5、 缺乏合理的分工,張三工作很忙很辛苦,但李四沒有事情做,這是工作分工不合理導致,主管很忙但下屬沒事做,這是餐飲企業現狀,越是高層越是忙,因為大家分工不合理,管理者不知道哪些是自己該做,那些是不該做.就例一位合格店長應該重點放在分析顧客需求,整合資源來滿足顧客需求,把資源合理分配好,并監督好主管使用資源有效性,這才能使企業健康賺錢,但是往往店長工作重點不是在這里研究,而是和員工一起忙碌服務客人,感覺到店長很忙,但是生意卻不見好轉.越是忙碌越出問題,原因是分工不合理.所以只能短期讓餐廳賺到錢,但是不健康賺錢,是在透支企業資源,是拿明天的資源來賺今天的錢,所以餐飲企業壽命很短,原因就是資源使用不合理,到最后發現資源都用完了,企業自然就賺不到錢.例如曾經有家餐廳剛開業時候生意很好,但是經過三個月后生意慢慢淡了,原因就是剛開業時顧客為了品嘗新,但經過三個月后發現餐廳一點都沒有創新,每天都是那些菜品,而且員工工作很辛苦,第二天精神自然不好,更談不起服務如何?最起碼顧客點菜,都會上錯,而且上菜速度很慢.就這樣生意越來越差.所以店長主要該做合理分工,認識自己什么是該做,什么需要交給員工去做,什么不能做?什么可以以后在做.合理分工,合理分配資源.餐廳才能健康賺錢.

6、 師傅帶徒弟的管理方式,徒弟要學一門手藝那么什么都要聽老大的,不管你的想法怎樣,只要很老大想法不一樣,就是錯的,不會傾聽徒弟的任何建議.老大心情好就對你好點,心情不好就罵你出氣,你要學一門手藝不經過3\4年你學不到.這是行規.所以導致老大的位置很難有人能取締,所以老大地位很高.除了老板就是老大.那么就會導致企業管理很難提升上去,很多管理制度和標準到了下面執行,總是執行不到位.廳面服務還停留在跑堂,古代叫伙計,伙計就是客人點菜你記,現在是服務員,工作行為要讓顧客心服口服,提供服務要務實專業意思,不能只停留在顧客點菜你記錄,而且要成為顧客私人營養顧問,給客人提供合適菜品,健康均勻營養食品,這才是我們要做的,但是往往有些餐廳不是這樣,還是被動服務和不專業服務.導致這些問題的原因是師傅帶徒弟管理方式,員工缺少創意,缺少主動,能力提升速度很慢,沒有標準,如果師傅走人,徒弟就傻了,因為不知道什么做?因為師傅告訴他炒菜要放少許鹽,少許味精,少許淀粉.但這少許每次都是師傅在旁邊看,現在師傅不在旁邊我這少許到底是放多少呢?沒有標準管理又如何提升呢?如何培養后續人才呢?所以中國很多什么祖傳秘方就這樣被埋沒了.但麥當勞人家是要求很多標準,一杯可樂放多少冰塊合適,所以我們在喝可樂時冰塊會隨著我們吸的時間一直保持那種不變的口感.在炸薯條時多長時間,所以薯條出來的口感都是一樣.但我們中國人吃的白米飯都已經幾百年了,可是煮出來白米飯今天比較硬點了,明天就比較軟點,無法保持穩定.是什么原因是師傅帶徒弟原因,沒有標準.

7、 人治而非法治的管理理念,靠人管人,而非制度管人,所以只要主管一走開,員工就失去動力.沒有發揮制度的威力,制度雖然有,但沒有主管就如果一把寶劍無人使用一樣如同廢品.制度和主管緊緊連在一起.員工是害怕主管而非擔心制度是否違歸,就例如員工遲到,員工不是害怕遲到會扣錢,而是擔心找人待打卡會不會被主管看到,如果主管沒有看到就沒事.制度沒有發揮真正作用,制度作用是主管不在員工照樣做好.因為制度包括懲罰制度和獎勵制度,制度不能僅僅是懲罰或者獎勵,兩者都要有.就例如趕一頭驢進棚一樣,你如果使勁拿東西打它,驢脾氣是很撅,驢是不會進入棚的,但如果你給蘿卜在前面指導驢進棚的話,驢就乖乖進去,這就是獎勵.同樣如果只有獎勵制度沒有懲罰制度很不行,因為人不會滿足的,在人肚子餓時候給他一碗飯吃是救命,給他第二碗飯是聽命,給第三碗飯是要命.所以我們更多要通過懲罰和獎勵制度管理方法要提升員工行為.

8、 換領導就換制度,有三種情況一種是一些主管不能接受別人留下來的制度,為了體現自己在組織中作用和地位,重新修訂制度.另一種是這些制度只有那位領導才有號召力執行,其他主管執行不下去,第三種情況制度現在不符合現階段需求要更新.

這些就是經驗式管理的特點,現在中小餐飲企業都是靠著經驗式管理,一些餐飲集團公司正努力從經驗式管理轉變科學管理,所以處于上面科學管理框架有了,但下面執行還是經驗式管理階段。

l 我們應該靠什么來管理企業

我們要靠系統管理和標準管理以及流程管理，同樣企業缺少系統，就變成各部門各自做自己工作，每個部門都完成自己工作，但完成工作效果不明顯。就例如一個農民在田里干活，早上時候發現幾個象老板的人來田里，在田里挖了一個坑，挖完就走了。下午又來幾個人，把這個抗給填上。農民很奇怪，于是就走過去問，你們問題早上挖抗下午填抗了，其中一個老板向他解釋，是這樣，今天是他們公司植樹節，公司舉辦植樹活動。早上是人力資源部負責挖坑，下午是我們業務部負責填坑，中午是行政部負責放樹苗，但我不知道為什么行政部沒有來，我要回去看問一下。因為我們要確保自己工作完成所以沒有辦法，我們只有把坑填了。當他們回去問行政部時，行政部反問說，老板今天交代一個貴賓由行政接待，這個貴賓可是很重要，同時我們在其他地區發展重要合作伙伴，你說我們能不接待嗎？沒有一個人敢說不接待的。你怪哪個部門，人力資源部也是準時挖坑，業務部也是準時填坑，但是效果有嗎？沒有。這說明一個企業系統缺乏。沒有系統管理就無法讓企業聯動。一樣系統就是要發揮企業聯動功能。系統就好比一部車的零部件，在沒有成型之前，零部件都是獨立，形成一部車后，那么一個零部件動其他零部件就會跟著動起來。這就是系統要發揮的功能。

這些管理標準整合就是科學管理階段的誕生，那么科學管理階段誕生后的特點有那些呢？

1、所有權和經營權分開,單店有獨立預算和經營權,老板變成教練不是領導,老板跑到圈外面,可以去打高爾夫,喝咖啡.看著分店在營運,自己只是起到訓練和引導作用,所以象王石一樣企業家可以登山,企業照樣運作,老板可以外出渡假1個月企業照樣營運,不出問題.不要遇到什么事情就要打電話給老板.老板電話很忙,一旦老板電話幾天突然不響感覺很奇怪,不放心.老板自己都會打電話回去過問一下,今天生意怎樣有什么問題嗎?這是不放心的表現.還有股東就是股東,只擁有分紅的權益,不參與指手畫腳.如果股東有具體職位,那么該職位是你工作本份,把他做好就可以,不參與其他工作管理.

餐廳內部管理界定比較清楚.經營者的權責利很清楚.就好比婚姻,婚姻經營權是夫妻共同負責,所有權是婚姻雙方的父母,婚姻雙方父母可以對兒女提出意見,但如果父母干涉太多夫妻之間生活,那么婚姻就會出現問題.當然作為兒女要為父母創造物質和精神上的東西,就是一份孝心,除了物質表達孝心還有精神上表達孝心,要經常回家看看父母一樣.除了金錢.就是經營者要為企業所有者創造利潤和品牌一樣.單有利潤也不行,損失企業品牌的經營也是透支.但要樹立品牌但沒有利潤為基礎也是也難塑造品牌,因為塑造品牌需要費用.

2、 依法治企，制度完善，非常嚴格,就好比軍事化管理,軍隊一切服從黨的安排,軍紀如山,不動搖,違反軍紀就遭受懲罰.早上幾點起來集訓就要準時,否則軍官就會很嚴厲責罵你,吃飯和睡覺都要嚴格遵守制度.企業內部也是如此,上下班規定,違反制度決不留情面,遲到幾分鐘該扣多少錢就扣,不管是誰都一樣.哪怕是老板自己違反制度也要接受懲罰.曾經一家餐廳,因為年度考核時候,一位主任考核合格通過,但是沒有加薪,原因是公司制度要求,凡是今年1月1日加過工資的員工即使這次考核通過都不可以加薪,那么剛好那位主任是10月6日入職,3個月試用期, 所以試用期轉正后加也一次工資,那么加工資時間剛好是1月6日,所以這次不能加薪,最后沒有加薪,因為制度原因,這就是制度執行起來非常嚴格,任何人違歸都不留情面.

3、 指揮型的領導方式,就好比音樂指揮一樣,如果指揮的好,就可以演奏出一場很美妙的音樂.指揮不好就會象中國修路一樣,我們通常會看到城市修路現象,今天自來水公司領導安排說那里路段需要修水管,自來水維修人員就會去挖,明天煤氣公司領導安排那路段要修煤氣,煤氣維修人員就會去挖,后天電力公司領導安排那路段要鋪電線,電力維修人員就會去挖,大后天電信公司說要修電話線,又安排人挖管道,指揮型的領導方式.然而在日本,當城市要開挖管道時候,指揮中心就會通知各部門的人員一起出現在那里,自來水穿白色\電力穿灰色\瓦斯穿桔色\光釬穿藍色一起在那里檢查,各自檢查自己.這是協作關系.所以我們中國1噸煤產出效益僅僅是日本10.6%.每產出100萬美金GDP的能源損耗是日本6倍.所以指揮好還是不好，效益產生是不一樣。我們要想效益提高，就要把指揮技巧練好，練好后你可以指揮一步到位，練好后你可以指東員工就不敢往西。

4、 依靠外部監督進行控制,依靠顧客滿意度調查控制企業服務水平.一旦滿意度低于多少就要開始改善.例如一家餐廳每月每店都會進行顧客滿意度問卷調查50份,神秘人電話測試30份,服務口碼測試50份,買單速度測試50份.顧客滿意度80%以上為合格,電話測試分數達到3.2合格,買單速度3分完成要達到80%為合格,服務口碼合格標準達到3分為合格.例如肯德雞是消費者當中會抽出一些幸運公眾作為神秘人,負責對餐廳服務深入消費提出意見.

5、驅動方式為重獎重罰，胡蘿卜+大棒,促進團隊業績提升. 例如一條獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕他,追了很久沒有抓到,牧羊看到此情景,譏笑獵狗說:你們兩個之間小的反而跑的快很多.獵狗回答說:你不知道,我們兩個跑是完全不同的!我僅僅是為了一頓飯而跑,它卻是為了性命在跑.因為獵狗動機不夠.所以我們要分析:

我們員工工作動機是什么?

你能給予員工動機嗎?

塑造員工目標幫助員工有持續動力.

如何合理制定獎勵機制?

北京有家餐廳一般每年有1-2次的考核,考核通常會分為不同等級,D級考核通過升C級.C級考核通過升B級.B-A級.每級100—200的浮動空間.當然績效考核不是為了加工資和晉級.而是為了改善以后的工作績效.解決工作存在問題,可是往往餐廳主管把考核只當作加薪和晉級放在第一位.應該正確是把提高績效放在第一位,加薪和晉級放在第二位.

6、理性管理，不講情面, 管理的角度是理性多于感性. 有人比喻跟異性交往，就好象在海邊檢石頭，大家都在檢自己喜歡的那一顆，一旦檢到了你感覺那顆石頭是您喜歡的，就把它帶回家去，然后再經過市場的對比之下，知道還有其他石頭比這更好的時候，危機就這樣悄悄來了。所以我們要記住從此以后不要再到海邊去，永遠相信自己找到的那顆石頭是最大最美最適合自己的那一顆。在處理這個問題上我們要理性分析，不要感性用事。因為每一刻石頭都會有他的優點和她的缺點，不要被其他石頭的優點所迷惑，一時沖動，做出了比較感性的決定。我們盡可能用自己家檢回來的石頭的優點與其他石頭的缺點進行對比，您就知道要選擇的是那一顆最適合您的。千萬不要與其他石頭的優點來比家里石頭的缺點。除非您已經下定決心不要自己家里的那顆石頭，已經考慮很久了，否則您不要輕易放棄，做出錯誤的選擇。這就是理性管理. 企業在處理問題上也是要理性分析多于感性分析，因為感性是用來判斷開始，但最終還是要理性分析來決策。因為很多經理人在處理問題時都較感性，都是以自己所知道的來判斷處理結果，而缺乏對該問題的綜合分析決定。就例如有些餐廳經理在月頭安排工作會議時，大家都承諾完成工作沒有問題，A員工說自己完成這個月工作沒有問題，B員工也是如此。但到了月底開總結會時，團隊成員工作完成不夠理想。為什么如此呢，因為所有人員都只是感性判斷自己工作，未對開展工作過程可能會遇到問題進行分析.分析自己有多長時間可以用的.

那么六常管理就是一套科學管理系統，確保每個部門都要執行，任何一個部門不執行就無法做好六常。形成聯動功能。同時也是流程管理的轉折。解決問題要求是流程解決而非經驗解決。這是第三個做六常理由。