一、需求層次論

該理論將人的需求從低到高分為生理、安全、歸屬、受尊重、自我實現五種類型，等級越低者越容易獲得滿足，等級越高者則獲得滿足的比例較小。

這就促進了企業管理理論的進一步深化，迫使管理者在實際管理過程中，必須考慮如何更好地從心理上去滿足員工的高層次需要，從文化上對員工加以調控和引導，幫助他們實現各自的愿望，使他們不僅感到自己是一個被管理者，同時也能夠在安全感、感情歸屬、受尊敬、自我實現等方面，都能擁有很大的發展空間。

二、期望理論

該理論的基本關系式是：

激發力量（Ｆ）＝效價（Ｖ）×期值（Ｅ）。

激發力量（Ｆ）是指動機的強度，即調動一個人的積極性，激發其內在的潛力的強度，它表明人們為達到設置的目標而努力的程度。效價（Ｖ）是指目標對于滿足人們需要的價值，即一個人對某種結果偏愛的強度，期望值（Ｅ）是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率，即采取的某種行為對實現目標可能性的大小。

三、雙因素理論

該理論認為，影響人的工作態度的因素有兩種，一種是保健因素，另一種是激勵因素。

其理論根據是：

第一，不是所有的需要得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；

第二，不具備保健因素時將引起強烈的不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性；

第三，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發生的。

四、公平理論

該理論認為，一個人對他所得的報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看其相對值。

即把個人的報酬與貢獻的比率同他人的這個比率作比較，若比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，情緒高昂；若個人的比率小于他人的比率，就會感到不公平，從而情緒低落，怨氣橫生。這種比較，還包括與本人歷史上的比率作比較。

五、人際關系理論

該理論提出了與傳統管理四種不同的觀點：

第一，傳統管理都是以事為中心，該理論“以人為中心，在鼓勵人的積極性上下功夫”；

第二，傳統管理把人假設為“經濟人”認為金錢是刺激積極性的唯一動力。“人際關系理論”認為，人是“社會人”，除了物質金錢的需要以外，還有社會和心理學等方面的需要；

第三，傳統管理認為生產率單純地受工作方法和工作條件的制約，“人際關系理論”則證明：生產率的上升和下降，很大程度上取決于職工的態度，即“士氣”；

第四，傳統管理只注意“組織”對職工積極性的影響，“人際關系理論”認為，非組織因素也會影響職工的情感和積極性。

六、挫折理論

該理論包括兩個方面：一是阻礙個體動機性活動的情況，二是個體遭受阻礙后所引起的心理狀態。

就是說，當個體從事有目標的活動時，在環境中遇到阻礙或干擾，致使其動機不能獲得滿足時的情緒狀態。形成挫折的原因有自然的和社會的，前者如生老病死，天災人禍等，后者如政治、經濟、宗教、工作家庭及風俗習慣等。

七、權變理論

該理論認為，參加組織的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的勝任感，管理者要讓不同的人實現各自的勝任感，組織形式和領導方式應同管理對象相結合，這樣才能提高工作效率。

管理應進行多變量的分析，要根據工作性質、工作目標、職工素質等方面的不同情況去考慮問題，而不應采取千篇一律的方式，個人的勝任感是可變的，當一個目標達到以后，應繼續激發職工的勝任感，使之為達到新的、更高的目標而努力。

八、影響決定論

該理論認為，管理者的作用是通過影響來實現的，有影響力的管理者才是一個單位的真正領導者，所謂影響力的大小，是就雙邊影響之差異而言的，以個人來說，如果影響是順差，即存在影響的凈流出，他在群體中就充當著領導者，如果影響是逆差，他就是只能成為被領導者或是一個不稱職的領導者。

九、雙因模式論

該理論認為，管理者成功的最重要的因素又有兩個，一個是以工作為中心的主動結構，另一個是以人際關系為中心的體貼，前一種因素指管理者劃定他與工作群體的關系，建立定義清楚的組織模式，以及意見交流方式和工作程序，后一種因素指存在于領導者與下層之間的友誼，互相依賴和互相體帖的關系，二者各有長短，它們不是排斥的，而是可以結合統一起來的。

十、強化理論

強化，改造，操作和學習是構成該理論的主要環節。

所謂強化，是指通過刺激使某種行為加強或抑制，所謂改造，是說人的行為是可以改造的，通過一定的手段，使行為中的某些因素加強，某些因素削弱，于是人的行為也就得到了改造，所謂操作，是指對正負強化都不起作用的一類行為的控制引導，所謂學習，就是對可控行為的改造，即通過強化實踐，使人的行為方式得到某種永久性的改變。