現代醫院績效考核與薪酬設計 ——新形勢下醫院組織變革與機制建設 課程背景： 國務院日前印發縣級公立醫院改革意見。確定了“十二五”(2011-2015年)期間推進縣級公立醫院綜合改革試點的工作思路。意見強調要： 1.醫院補償取消藥品加成。意見提出，破除“以藥補醫”是縣級公立醫院綜合改革的關鍵環節，鼓勵探索醫藥分開的多種形式，取消藥品加成政策，將試點縣級醫院的補償由服務收費、藥品加成收入和政府補助三個渠道改為服務收費和政府補助兩個渠道。 　　醫院由此減少的合理收入，通過調整醫療技術服務價格和增加政府投入等途徑予以補償。具體來說，推行總額預付和按病種、按人頭、按服務單元等付費方式，加強總額控制，改變對醫院和醫務人員的激勵約束機制，促進科學診療，合理施治。 　　2.收入向臨床一線傾斜。在縣級公立醫院綜合改革中，專門提出了改革收入分配制度。意見提出，要創新編制和崗位管理，科學合理確定人員編制，有條件的地方探索編制備案制；自主確定崗位，并逐步變身份管理為崗位管理。要完善醫院內部收入分配激勵機制。收入分配向臨床一線、關鍵崗位、業務骨干、作出突出貢獻等人員傾斜，適當拉開差距。嚴禁把醫務人員個人收入與醫院的藥品和檢查收入掛鉤。 　　3.考核與院長任免掛鉤。要建立和完善法人治理結構，探索建立以理事會為主要形式的決策監督機構，實行院長負責制和院長任期目標責任考核制度。 　　優化內部運行管理，鼓勵探索建立醫療和行政相互分工協作的運行管理機制。完善績效考核，建立以公益性質和運行效率為核心的公立醫院績效考核體系，考核結果與院長任免、獎懲和醫院財政補助、醫院總體工資水平等掛鉤。 現階段，我國的醫院，特別是國有縣級醫院的組織建設與人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統的落后的管理階段。 1.多數醫院仍然沿用衛生系統沿襲了幾十年的組織架構設置模式，沒有建立以臨床治療為核心、以醫務管理為主線的組織架構，臨床治療與醫務管理的相混淆，組織系統缺乏自動約束與監督。 2.部門職能界定不清不楚，管理職能的嚴重缺損，沒有遵守“合理分工、有效協作、準確定位、分配權限、劃清責任”原則，常常因人設崗，有事無人管，有人無事做。 3.人力資源管理體制僵化。醫院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業人員和管理人員缺乏積極性。 4.缺乏科學的績效評估體系。現在醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關，事業單位工作人員年度考核制度，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。 5.薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系。強調科室收益的分配差距而不強調對醫院的貢獻，結果大家都去爭“短期利益”而不是去比貢獻；強調對結果的考核,而不強調過程與結果的統一，這就經常會犧牲過程的質量，而鼓勵了各種短期行為。 6.未能重視醫院與員工的共同發展。人才流動機制不完善。年都花了幾十萬的送出去培訓或者請進來培訓，可是能力依然沒有提升，提升了的往往待不久，反而跑到競爭對手那里去…… 課程目標： 幫助醫院領導和人事部門的干部： 清楚地了解人力資源管理在現代醫院發展中扮演的角色，掌握現代醫院共贏人力資源管理（3P模式）的技巧和方法，提升人力資源職能部門的戰略地位。 完善內部管理的規范，促進工作效率與整體業績的大幅度提高，有效降低核心員工的流失率。 掌握中國法律對人力資源管理的影響，真正懂得：好的醫院文化和機制不但降低30%工資總額，更重要的是創造更大的市場收益，用共贏機制解決核心人員管理難題，用共贏文化解決制度實施難題,把中高層共贏薪酬方案和業績考核模式帶回醫院。 課程特色： 1.針對性強。針對醫院組織設計與人力資源管理者的需求量身設計。充分考慮醫院組織特征與人力資源管理者對國家醫改政策的充分理解與掌握的實情。 2.操作性強。剔除了空洞的理論說教，結合大量豐富真實的案例，由淺入深，由表及里，用顧問幫助醫院解決實際組織問題與機制建設問題的方式方法逐步講授組織與機制建設的三個核心內容。 3.互動性強。并通過典型案例、現場演練、專家點評，使醫院領導與人力資源管理者快速理解并牢固掌握所講授的醫院組織與機制建設與管理技巧。 學習對象： 醫院正副院長、人力資源部或人事科工作者、科室主任、護士長等醫院所有中高層 （注：也許貴醫院正在建立績效考核體系，也許貴醫院已經建立了績效考核體系，請派人來了解真正科學可行的醫院績效考核體系應該如何建立，避免走彎路，省時省力省成本。） 講授時間： 2天-3天，每天六小時 課程內容： 第一節 醫院人力資源管理的特點、挑戰和作用 一、中國醫療機構的現狀 二、醫療機構組織建設與人力資源管理現狀 三、醫療機構人力資源部門職責 四、醫院人力資源管理工作的職能 五、醫療機構人力資源管理工作的能力要求 六、醫療機構組織建設與人力資源管理工作面臨的挑戰 七、戰略性組織與人力資源管理3P模型 寓言故事：雄鷹的抉擇 案例分析：華強醫院招聘中層管理者的困難 第二節 責任共贏——責權管理體系界定 案例分析：江蘇沭陽縣人民醫院組織重組 管理故事：在其位知其任 一、醫院組織設計 二、科室部門職能界定 三、科室職位設置 四、職位工作分析 五、工作分析的結果表現 案例分析：職位描述 案例分析：職位說明范例 六、工作分析的難點 第三節 績效共贏——績效管理體系設計 一、績效管理與醫院的發展 管理故事：木桶定律、破窗理論 案例分析：挽救利潤，挽救生命 二、中國醫院績效管理的現狀和誤區 三、績效管理的體系與程序 四、現代醫院績效管理體系建設 步驟一、診斷分析影響醫院績效的相關因素 步驟二、醫院發展戰略目標分解 案例：醫院目標分解 步驟三、關鍵績效指標設定 步驟四、績效標準與指標權重 五、績效管理體系的應用 步驟一、績效與發展計劃 步驟二、績效管理的組織實施 步驟三、績效反饋面談 步驟四、績效結果的分析應用與改進 管理故事：老鷹與鴨子 案例分析：員工月度考核、科室主任任期考核 第四節、薪酬共贏——薪酬激勵體系設計 寓言故事：朝三暮四 一、醫院薪酬設計的戰略思考 薪酬及其作用 影響薪酬的相關因素 醫院薪酬設計的原則 基于醫院發展戰略的薪酬設計 案例分析：美國波斯頓兒童醫院的薪酬管理 二、中國醫院薪酬分配的主要問題 醫院薪酬管理的發展歷程 醫院現行的醫院分配方式 醫院現行薪酬管理的困擾 醫院薪酬管理的新趨勢 三、醫院薪酬體系設計 步驟一、薪酬策略——思想大約行動 步驟二、價值評估——平衡內部公平性 步驟三、薪酬水平——平衡外部公平性 步驟四、績效貢獻——平衡個人公平性 案例分析：佛山市導師民醫院實施績效工資改革 案例分析：江蘇無錫托管制下的薪酬管理 案例分析：HY醫院的特色專科資助計劃 四、醫院薪酬管理與成本控制