職能結構分析

（一）企業規模相關分析

大企業生產環節多，少則十多個分廠，多則幾十個分廠，分廠中還有眾多的車間；生產、科研中涉及的科技專業多，技術復合規模大；各種協作單位多，外部聯系十分廣泛。與此相適應，大企業職能結構的基本特點是分工細，層次多。因此，對大企業職能結構的一個重要要求，就是要健全和強化綜合管理職能，以便加強協作，切實保證企業整體效益的不斷提高。

1、應健全和強化企業一級的即高層綜合管理職能，以協調各專業管理子系統、各生產單位之間的工作；

2、要健全和強化部門一級的即中層綜合管理職能，以加強各專業管理子系統內部各單位、各項業務活動之間的相互配合；

3、要健全和強化基層的綜合管理職能，加強生產現場各車間、各班組之間的生產協作。

小企業職能結構的基本特點與大企業相反，分工粗，層次少，組織協調相對比較容易。其主要問題是如何在生死存亡的激烈競爭中，充分利用經營靈活、自由度大的有利條件，在產品和技術方面建立起小而專，小而精，小而新的優勢，在經營方面充分發揮小而靈的優勢。

因此，對小企業職能結構的主要要求是必須突出特色，使某些職能具有較強的能力，用以支持企業在某個方面建立和發揮優勢。

（二）生產類型相關分析

劃分企業類型有多種標志，如加工方式、制造工藝、產品生產的重復性、任務確定方式、機器設備配置方式等等。因此，可以從不同角度去分析生產類型對職能結構的基本特點的影響。

這里，僅以確定生產任務方式的不同類型為例加以分析。按照生產任務確定方式劃分，企業有訂貨生產方式和存貨生產方式兩種類型：

訂貨生產方式按用戶訂貨組織生產，產成品按期交貨，基本沒有庫存。其生產經營過程始終圍繞訂貨合同進行，包括洽談和簽定合同、按合同下達生產任務和采購計劃、按合同期裝配和發運產品等環節。因此，合同管理不僅是一個基本職能，而且成為日常生產經營管理的“龍頭”，即通過合同管理的全過程，將生產、物資供應、設備、技術、銷售等各方面的工作有機的聯系起來。在這類企業里，銷售職能的業務工作范圍較小，重點是搞好廣告宣傳，爭取充足的用戶訂貨。

存貨生產方式是在市場預測的基礎上組織生產，產品有一定的庫存。交貨期限在這里不是主要的，關鍵是控制好投入量和產出量，以防止產品積壓和脫銷。因此，市場調查與預測對存貨生產企業來說十分重要，銷售職能的業務工作范圍也較廣。市場營銷不僅是這類企業的基本職能，而且是日常生產經營管理的“龍頭”。

（三）生產主導型

這類企業生產經營所實行的模式是：生產----技術----銷售。

生產：是指長期、穩定地大批量生產某些產品；

技術：不是指新技術、新產品的研究開發，而主要是為生產服務的技術工作，保證完成產品的生產任務；

銷售：是指業務工作較為簡單的銷售，產品容易賣出去；有的則是按照商業、外貿或物資部門的訂貨來組織好發貨。

在這個模式中，生產占主導地位。企業的主要任務是在保證產品質量的前提下，通過提高生產效率和擴大生產規模，增加銷售收入。企業各項基本職能是圍繞著這個主要任務而連接起來的。

屬于生產主導型的企業，主要是產品品種比較單一，不存在產品的更新換代，發展產品品種的問題也不突出的那些企業，如發電、采油、煤礦等能源企業。此外，產品品種和結構相對穩定，以及生產優質名牌產品，產量還遠遠滿足不了市場需要、處于賣方市場條件下的企業，由于其主要任務在一定時期內，仍然是在保證產品質量的前提下擴大生產規模，因而也將其視為生產主導型企業。

對于這類企業來說，擔負直接完成生產任務的工廠、車間等生產現場占著突出的地位，通常被稱為“生產前方”，因而必須加強生產現場管理。技術系統的任務是為生產服務，處于生產的從屬地位，因而被稱為“技術后方”。它的工作重點應放在生產現場，要為生產現場及時解決產品質量、工藝、設備故障等影響生產正常進行的各類技術問題。

（四）分層管理型

分層管理型企業是將生產管理職能在廠部、分廠、車間、班組等縱向各層次合理配置，讓他們分工承擔生產管理職能的各項業務，作到既有適度集中，又有合理分散。其生產管理職能縱向分工的主要內容是：

1、主要管理業務集中在總廠。包括生產計劃、物資供應、備品備件供應、廠內外運輸、安全環保、能源供應、設備管理等業務，都有總廠集中承擔。

2、機關面向基層，為生產現場服務。企業在主要管理業務及權限集中到總廠的同時，又十分強調總廠各職能部門要面向基層，為生產現場服務。例如，物資供應從采購、運輸、儲存到發放，都由總廠的物資部來集中管理，物資部下設若干供應站，它們要按照生產廠提出的要求，按時、按質、按量地把物資送到車間班組和使用場所。

3、各分廠的任務就是集中精力抓好生產作業管理。由于主要的管理業務有總廠的專業管理職能部統管起來，分廠就沒有必要設立龐大的機構。

4、在基層內部，管理重心下移到作業區，實行以作業長為中心的管理體制。車間主任實行權力委讓，賦予作業長以更多的權力。出生產指揮權外，還有人事調配權和獎懲權，使作業長既是第一線的生產指揮者，有是第一線的管理者，承擔安全、士氣、質量、產量、成本、交貨期等任務。

（五）市場主導型

大多數企業屬于這種類型，其生產經營的模式是：市場----技術----生產。

市場：是指對市場、用戶需要的調查與預測；

技術：即根據市場、用戶的需要進行新技術、新產品的開發，包括自主開發或引進新技術、技術改造以及發展新產品和改造老產品；

生產：指新產品的大批量生產，然后銷售出去。

在這個模式中，企業的生產現場由“生產前方”轉變為“經營后方”，而企業的技術系統則由“技術后方”轉變為“經營前方”。這是因為，市場是這類企業生產經營的出發點和歸宿，尤其在市場競爭激烈的情況下，只有重視技術改造、技術進步，經常源源不斷的為市場、用戶提供適銷對路、優質價廉的新產品的企業，才能長盛不衰。

無論生產還是技術，也包括其他基本職能在內，其共同的任務是為市場提供適銷對路、物美價廉的產品，增強企業的應變能力和競爭能力，保證企業經濟效益長期、穩定地提高。

（六）分散經營型

這種類型的企業較為徹底的將經營職能賦予受總公司控制的、具有獨立法人地位的生產經營單位，即子公司，總公司只保留最低限度，也就是最重要的那部分經營職能，如超過一定規模的投資活動、增加或減少對某個子公司的投資、企業兼并、合資或聯營等。

某些企業之所以應該實行分散經營，原因是它們的經營領域較寬，涉及生產技術和經營管理都有性質差別的若干行業，必須保證經營不同行業的子公司具有足夠的獨立性，能根據行業特點從事經營管理。

一些大型企業為了搞活經營、增加盈利而實行一業為主、多種經營的戰略，其多種經營部分中的分公司同主公司的主業相差較遠，技術和市場都不相關，這些分公司的經營職能的配置就屬于上述分散型。

（七）橫向分工法

橫向分工的通常做法是按專業分工，專業分工才能提高效率，但分工過細又會使辦事程序復雜化，增加協調工作量，并會造成一些各家都管；但又都不管的“管理空白”，反而降低了效率。因此，分工要適度，不是越細越好。衡量這個度的標準，就是看能否提高管理工作效率。

使分工做到適度的具體方法主要是：

1、按照專業管理職能能夠對本專業的工作實行從頭到尾的全過程管理的要求（即一貫管理原則），來確定各專業管理職能的業務范圍。例如質量管理，必須能夠對產品生產全過程，包括產品設計試制、生產制造、輔助生產和使用過程在內，實行有效的監督和控制，才能切實保證和提高產品的質量。如果分工過細，各管一段，質量管理不僅難以取得成效，甚至會形同虛設。其他各專業管理職能的業務工作范圍，也應該按照這樣的一貫管理原則來確定。

2、將專業管理和相關的輔助作業管理雙重職能組合在一起。例如，質量管理是面向全廠的，對生產全過程各環節、各單位所有的質量工作，都負有指導、監督和服務的責任，這是它的專業職能。同時，這個過程又有同質量管理直接相關的一些輔助作業，如計量工具、檢測設備的調整和維修，從原材料進廠到成品出廠的質量檢驗等，需要相當數量的工人和技術人員從事這些輔助作業。為了貫徹質量管理的一貫原則，應把這些輔助作業管理職能，劃歸到質量管理的專業范圍內，即雙重職能組合在一起，這樣才便于貫徹執行質量管理部門所規定的各種標準和制度，也利于提高效率。

3、在專業管理內部，也應按一貫原則的要求來組織分工。仍以質量管理為例，在多品種生產的企業里，如果按產品生產的工藝階段來分工管質量，就容易形成“鐵路警察，各管一段”的局面，常常發生質量責任不清、相互推委的現象的、如果改變做法，按產品或產品組分工管質量，負責每種產品質量管理的人員，要從投料開始，一直管到成品出產，以及根據用戶反饋信息改進內部工作，即貫徹一貫管理原則，就容易解決上述矛盾。

總之，對于橫向分工，應把專業分工原則和一貫管理原則結合起來，其最大優點是能夠簡化橫向分工，保持管理業務的連續性，精簡機構，達到提高效率的目的。

（八）混合經營型

這種類型的企業的特點是既有一定程度和范圍的集中經營，又有一定程度和范圍的分散經營，兩個方面有機結合，因此，也可稱為集中與分散經營結合型。至于如何集中與分散，則要因廠而異，大體有兩種情況：

1、企業從事技術或生產相關的多品種經營。由于企業下屬單位的產品不同，必須獨立核算盈虧，以衡量它們對企業經濟效益的貢獻，發揮其生產經營的積極性和靈活性，這就要求賦予下屬各生產單位一部分經營職能。同時，又由于各單位經營領域關聯程度高，企業也要集中一部分經營職能，如研究開發、市場營銷、物資采購等，以避免各單位業務重復、資金分散、互相競爭。

2、企業以原有產品為基礎，向上游或下產業發展。在這種條件下，與原有產品、市場關聯程度高的部門，就要受到企業較多的控制；而那些關聯程度低的部門，經營職能則應較為充分。

（九）集中經營型

這種類型的企業是將經營職能全部集中在廠部，由企業一級的各職能部門承擔；企業下屬各生產單位（分廠、車間）都只是單純的執行性的生產單位，不承擔經營職能。適合集中經營的企業有兩類：

1、產品品種單一，管理工作比較簡單的企業，他們沒有必要將經營職能下放；

2、從事單一經營，或者兼有同生產過程緊密相連的副產品生產，但生產過程都是高度連續化的企業，如鋼鐵聯合企業、有色金屬冶金企業、發電廠等。

它們無論規模大小，由基本生產的各個組成部分所構成的主生產線均應實行集中經營。在這樣的企業中，只有集中經營，才能切實保證在整個企業范圍內統一調度、綜合平衡各生產單位和生產環節的活動，才能切實保證最充分地利用投入生產過程的各種資源、生產能力以及生產過程產生的可資利用的各種物資，才能切實保證提高企業的整體效益。

（十）技術主導型

這類企業一般多為科研型企業或研究開發型企業，其生產經營的模式是：技術--生產--市場。其內涵解釋如下：

技術：是指新技術、新產品的研究開發；

生產：是指高技術產品的試制與小批量試制品的生產；

市場：是把高技術的樣品或試制品投入市場，引導或引發用戶產生的需要。

技術主導型的企業與市場主導型的企業相反，他是根據預測，有計劃地開發出新產品，然后再以新產品開辟潛在市場，推動用戶產生新的需要，生產、用戶在這里處于從屬的地位。同樣，它與生產主導型企業相反，是以具有突出的創新性、出眾的質量與性能的樣品或試制品取勝

技術主導型的企業主要任務是通過提高、增強企業的研究開發子系統的能力，在新技術、新產品開發中占據領先地位。企業各項基本職能應按照這個主要任務的要求來開展工作。

在技術主導型的企業中，組織大批量生產的工作顯然以退居次要地位，占據頭等地位的是技術開發的組織與管理。為了在競爭中獲得技術領先地位，必須掌握新技術的技術所有權，防止技術的創造發明人員流向其他企業，并盡快把研究開發的新技術、新產品轉換為技術專利、特許權。