波音對組織結構的改革　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

         波音公司自1916年成立后，一直是由條例、規章所束縛的官僚企業，但隨著21世紀環境的劇變，由機械師與航空技工國際聯盟所發動的大罷工，暴露出波音的勞工與管理階層長久以來互不信任的弊端，此外各大航空公司愈發對波音公司的交貨時間與價格結構提出非難，更大大增加了波音的壓力。

        首席執行官康迪特上任后，面臨著再造波音的挑戰，其改革方向是將既有的工程技術與領導能力，融合像微軟與康柏這類高科技公司所采取的任務團隊的特征，以迥異于原來的組織文化。
         康迪特小心翼翼地分析波音以往經營上的每一環節，結論是該公司過時的職務設計乃是工作上最大的障礙。以往設計工程師與組合零件制造飛機的技工是各自獨立的個體，即工程師勾勒計劃后傳給制造人員，于是這些生產線上的員工對“投入”的來源毫無機會弄懂，假如技術工人發現新零件在設計上有問題，須向領班報告，再逐級上呈，直到該信息抵達原藍圖的繪制者，這位高階設計師針對問題修正后還得費勁地遵循原渠道下達改良指示。

         康迪特了解到這種傳統的方法落伍了，于是改以專項任務式的組織，使相關部門自始至終都得以協同工作，假如波音想為飛機發展新款的行李儲藏隔間，管理人將建立專項小組來推動此方案，這個小組包括有設計工程師、制造部經理、工業營銷部經理、財務專家，甚至人力資源好手均會為這個團隊提供服務。

        憑借上述新方法，波音能夠適才適用，并且瓦解了組織中的障礙，促進了勞動力間更頻繁、更直接的溝通，例如，現今制造機具的技工如對零件設計書質疑，他能電話聯絡此工程師，或者他可于會議上見著此人，直接請他“說清楚，講明白”。
         反觀波音的過去，組織中垂直關系明確，決策權集中，而且有許多繁文縟節，偏重經由指揮鏈來控制管理，是一種機械式組織；而波音的現在，將組織規劃成多個職務部門合成的跨功能團隊，組織內的關系也從舊有的某一單位產出即另一個單位投入之順序相依，進化到彼此得溝通協調才能決定產出的雙向相依，權責隨時視需要彈性調整，層級關系不明確且規章制度少，外加偏重非正式渠道來溝通，已邁向了有機式組織。
 
  波音1996年兼并麥道公司，后靠著企業重組于1997年達到事業高峰，但1998年亞洲金融風暴使其訂單大量被取消，首度出現赤字，當年股價下跌32%，偏偏空中客車迎頭趕上，使波音雪上加霜。眼下正值航空工業世紀爭霸戰之際，波音勢必得再度整編，目前公司已就生產、經營、價格策略展開評估，以期將組織的矩陣式結構改革得更臻理想，以應付新挑戰。雖然局面非常艱險，波音經理層仍堅信90年代后期以來所秉持的組織變革是適當的，只要組織能活化，企業的希望就永無窮盡。