作者簡介：Cathy Benko，德勤副主席和管理合伙人；Erica Volini，德勤美國HR轉型業務領導人。（特意查了一下，Cathy Benko撰寫了《大規模職業定制》，有中文版，感興趣的朋友可關注。）

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在最新一期《哈佛商業評論》上，拉姆·查蘭認為，CHRO這一角色應該取消，人力資源職能可以分成兩個部分：行政管理，由傳統HR人士領導，向CFO匯報；人才戰略，由業務出身的HR領導，向CEO匯報。我們嚴重贊同的是，HR目前的表現對公司發展的確是一種阻礙；但我們也嚴重反對查蘭提出的解決方案。

真的嗎？通過將一個戰略性職能分拆來應對低迷表現？把其中最具戰略價值的部分交給那些通過領導力發展項目的后起之秀（譯者注：指查蘭提到的業務出身、轉行做HR的人）？如果在若干年前，在財務轉型中對CFO職位采取了類似的做法，今天的資本市場將是什么樣？

與CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO們正站在相同的十字路口。當時，CFO們完全專注于會計、控制和準備財務/稅務報表等工作。到了今天，這些精于計算的人已經成為CEO最親密的伙伴——也是CEO候選人中的大熱門。這是怎樣發生的？CHRO在轉型中可以從中借鑒到什么？

讓我們回想一下CFO的職責，以及它是如何演變的。當贏得業務增長勢在必行時，業務領導者開始將公司看作一個投資系統，而不是傳統的生產系統。金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其復雜。

以上這些因素，提升了財務職能的地位。今天，CFO通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業務發展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。這種轉變的完成需要時間，因為它既需要淘汰傳統模式下的部分人員，也需要為新人提供機會的新職位的出現。通過簡單的回顧，我們看到公司的期望徹底地改變了CFO的職位要求。基礎的財務管理技能依然很重要，但是國際化的經驗、行業知識、投資者關系敏銳度、熟悉技術和戰略勇氣等，成為CFO關鍵能力的重要部分。

現在，讓我們來看一下CHRO面對的情勢。今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財務人才調研中，有312人（包括CFO和其他職能領導者）參與。其中將近40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發展。在這個方面，HR部門未能做出應有的貢獻。

「點評：作者選取的這個類比很不錯，揭示了人力資源管理的挑戰和機會。優秀的企業的確都致力于成為“人才驅動”的公司，對核心人才的管理能力，成為驅動業務增長的關鍵。以國內企業為例，華為是典范，一直強調好鋼用在刀刃上，將最優秀人才配置到最重要職位。」

最近，針對CEO的一項調查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能。在我們與CFO群體的交流中，他們表示一直試圖與HR通力合作，但極為困難。有超過50%的業務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點。在2014年3月的一次全球調查中，HR領導者給自己的總體表現打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受訪者認為，他們需要重新規劃和提升HR職能的能力，并將這項工作作為最優先的事項之一。

盡管我們不同意查蘭的解決方案，但我們認為，他的下述觀點是對的：最好的CHRO一般都具有業務管理經驗。

LynanneKunkel，惠而浦公司的人才發展全球副總裁和亞洲區HR負責人，就是一個例子。取得化學工程學位后，Lynanne在寶潔公司的生產管理職位上工作了11年，然后被調到HR職能工作了10年，經過了多個職位的歷練。4年前，她跳槽到了惠而浦。Kunkel在業內最廣為人知的是在她服務的消費品行業，為人才戰略帶來了跨職能的視角。此外，她相信有幾位優秀的CHRO已經開始樹立榜樣，成為各自組織中核心領導層的一員。“人們存在認識誤區，認為HR唯一擅長的就是行政管理。HR戰略是一項專業性工作，甚至需要幾年的時間才能有效制定和實施。”

「點評：有興趣的朋友應該查詢下Kunkel的相關資料，了解其跨職能視角的具體做法。」

我們見過的領先的HR領導者——像Kunkel——他們的思維更加大膽，而且愿意打破經驗的束縛，對人才管理有著更新穎的理解。再加上他們具備多個職能的經驗，相信不久之后我們就會看到新一代的CHRO，他們將帶來戰略性、整體性的視角和洞見。怎樣才能在HR職能內部加快轉變、重新設計CHRO的角色？我們提供三條建議。（譯者注：實際上給了四條，付出多于承諾，樸實的德勤顧問）

聚焦在戰略性價值產生的地方。在1980年代，60%的企業價值創造來自于有形資產的優化配置。今天我們生活的時代，企業85%的價值創造來自品牌、知識產權和人才——所有的無形資產。按部就班地完成HR常規工作依然重要，但我們要清楚，這些只是基礎。CHRO必須與時俱進，擁抱現實，重新思考。

「點評：這一點也是尤里奇十余年前所強調的。他認為這正是HR部門的機會，并提出組織能力是HR最重要的產出。可惜這個組織能力的概念有些過于寬泛。」

基于商業世界的現實和挑戰，重新設計和提升HR的相關技能。Kunkel認為，“過去，對于HR的最大褒獎可能是‘擅長與人打交道’；今天，應該變成能夠高效配置人才以有力驅動目標成果的實現。”因此，組織需要設計和實施全新的發展計劃，以幫助HR專業人士獲得相應的多樣化技能。不僅僅是專業領域的知識，更需要包括理解業務是如何運行的、如何賺錢、如何競爭等。

「點評：這就引發了新的問題：HR專業人士是否能夠通過發展項目來具備業務敏銳度、深入了解業務？美世一項調研顯示，這個目標實現起來非常困難。這也是為什么很多公司傾向于從業務部門抽調人員補充進HR隊伍的原因。」

學會進行定量分析。對于CFO來說，數據分析是基礎習慣。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麥肯錫首席戰略顧問，轉行來管理HR部門。他承認HR領導者傳統上依賴定性判斷進行決策，他們會回避使用定量分析工具。這需要改變。

在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他們運用數據來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。根據谷歌人才分析部門副總裁Prasad Setty的說法，他們的目標是讓所有的決策都基于數據。“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時依據數據和分析。”依靠數據分析來開展工作，將給人HR領導者帶來新的可信度。

重新設計部門分工。為了應對今天的人才管理和業務增長挑戰，HR部門應該有人聚焦于該做什么，有人則聚焦于如何做。應該把這兩項工作分開。設置一個HR部門的COO職位，來統籌管理、優化HR服務的交付是新興趨勢。COO將得到明確授權，來驅動、設計、開發和實施人力資源服務——在優化運營的同時確保人力資源工作的合規。這個職位的設置可以解放CHRO，使之專注于戰略層面和更大的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。同時，這一設置也能夠保持對HR職能而言非常重要的協同和凝聚力。

「點評：在最后部分，與尤里奇的三支柱、查蘭的兩分法不同，作者也提出了關于HR架構的建議——新增一職位。感覺這樣設置，會讓HR部門變得越來越復雜。讓思考和執行分開的思路是否可行？值得觀察。」

所以，要感謝查蘭，他引發了有價值的探討。他希望解決的問題是真實存在的。事實上，當CEO們再次關注增長之后，許多人會發現組織的人才需求與CHRO滿足這一需求的能力之間，差距越來越大。CHRO若想取得成功，需要具備更多的、多樣化的經驗和技能。但是，正如CFO們所經歷過的，解決方案也在CHRO和他們的團隊當中。正如財務管理變得越來越成熟一樣，人才管理也將如此。CHRO可以直面這一挑戰——他們也必須面對，否則其他人將會插手，取而代之。（轉自HR轉型突破）