彭劍鋒

　　主持人：

　　非常感謝劉會長為我們做會議的演講。本次會議的主題叫做和諧社會，員工導向。人力資源工作對和諧社會能夠通過剛才劉會長為我們的分析有一個比較深刻的理解，我們現在不叫增長型的社會，我們應該樹立一個以人為本的科學發展觀，寫不是一種以強調生產方式的轉變，我們應該強調科學發展。人力資源發展也是同樣如此，人力資源部強調增長，也是強調發展的概念。

　　下面另外一個主題就是HR工作者如何使自己成為真正的戰略伙伴。這個主題是我們人力資源工作者非常關注的話題，我們在企業工作過程當中發覺這個概念所有人都接受的，但是在實際運營當中誰都可以發覺人力資源工作往往得不到重視，有時候人力資源部還會抱怨這些工作崗位很少被提拔到公司非常重要的角色，可以看到一些公司重要領導崗位很少是人力資源主管提拔上去了。所有人力資源的主管都很重視企業里面的資源就是人力資源，如何可以找到HR真正的定位，真正成為我們的戰略伙伴。下面有請中國人民大學的教授彭劍鋒老師為我們做主題演講。

　　彭劍鋒：

　　謝謝楊社長。大會給了我一個命題作文，就是HR工作者如何使自己成為真正的戰略伙伴。我覺得這個題目既虛又實。虛，因為我們大家都是做企業的，真正到了操作層面上人力資源管理如何可以真正制成企業戰略目標的實現，人力資源管理如何去影響一個企業的戰略決策，影響和驅動一個企業的戰略執行，有時候確實難度很大。中國目前很多企業還處在機會導向，還沒有真正從機會導向轉向戰略導向。人力資源管理真正要參與到企業的戰略決策，并影響企業戰略的落地，現在來講我們咨詢了那么多企業還沒有達到那種境界。人力資源管理要真正成為戰略伙伴應該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。現在企業的任何人力資源活動現在都在實實在在制成一個企業戰略目標的實現，尤其是中國企業發展到今天都進入了新的戰略轉型和系統的變革期，這種戰略轉型和系統變革對我們的人力資源管理提出了全新的要求。中國企業在全球產業分工體系當中，尤其在全球競爭的格局當中，我認為未來要靠兩個最基本的指標。一個指標就是人均率能不能得到提升，因為只有提升人均效率你將來才能在給員工漲工資的條件下還有競爭力。最近我到窗體底端東莞、江浙一帶去，為什么現在很多企業越來越缺乏競爭能力，就是隨著人工成本的提升，隨著勞動者薪酬、水平的提升以后，很多企業缺乏競爭能力。因為以前靠的是低勞動力成本的優勢，某種程度上是靠剝奪員工而有你的競爭能力。現在隨著員工薪酬體系的提升，越來越多的企業失去了這種競爭能力。我們的企業現在還是靠低勞動力成本優勢，沒有真正從低勞動力的成本優勢轉化為人力資本優勢。什么叫做人力資源，人力資本就是對剩余價值具有所取權的，某種意義上要分享企業的成功，分享企業的利益，某種意義隨著企業經濟的發展，勞動者的工資就得上升。未來講如何轉化到人力資源優勢，然后提高你的效果，這個就是中國企業未來在全球產業當中能不能從賣力氣走向賣產品、賣品牌的一個關鍵。第二個，我們在全球產業分工體系當中拼的是總成本能不能領先，總成本的領先就是你企業的系統效果。內部價值鏈的效率和外部價值鏈的效率，某種也是你的窗體底端供應鏈效率，企業總體效率的提升才能帶來你的總成本領先，只有總成本領先你在打價格戰的時候才能有盈利空間。如果你的總成本不能領先，靠打價格戰你一定是拼血本的。未來企業要想有持續的競爭能力，你就要必須做到總成本能夠領先。從成本領先涉及到企業總體系統效率的提升。

這兩點是中國很多企業都在面臨的戰略轉型。這種戰略轉型實際上對我們的人力資源管理提出了全新的要求，這種要求我想主要體現在幾個方面。

第一，要求人力資源管理、戰略管理能力的提升。如果真正講人力資源的戰略意識有效轉化為人力資源戰略管理能力，然后制成企業的核心競爭力形成及企業戰略目標的實現。未來企業來講最關鍵的就是如何提升人力資源的戰略管理，尤其我們現在很多企業新的戰略目標確定下來以后，背后所面臨的最大困惑就是人力，就是真正制成企業戰略目標所實現的核心人才的短缺，是員工的態度和能力適應不了這種戰略轉型和系統變革的要求。

　　第二點，我認為人力資源系統建設與人才整體競爭能力的提升。企業與企業之間的人才競爭不再是靠力量了，它的背后是靠機制制度的競爭，機制制度背后的競爭是靠你人力資源管理的系統。這個就是我們提出來中國企業走到今天來講要進行人力資源的系統建設，如何去優化和創新你人力資源的機制，提高整個人力資源管理的系統整合和創新能力，確立一個企業的整體競爭優勢。就是靠一兩個能人的時代已經過去了，我們要靠組織、機制、制度和組織能力，我們要從各種能力轉向組織能力。這個就涉及到整個人力資源的機制與系統建設問題，要改變我們過去那種頭痛醫頭、腳痛醫腳的狀況，要優化我們人力資源的機制與體系，構建整個人力資源管理系統的競爭能力。人力資源管理要進入到系統階段。

　　第三點，涉及到人力資源隊伍本身的職業化，以及HR部門本身價值定位的問題。就是如何通過人力資源管理的專業化與員工隊伍的職業化提高我們整個人力資源管理的技術含量，與人力資源產品、服務產業化的水平。其實人力資源部來講本身也是一個企業人力資源產品與服務的研發和設計機構，你作為人力資源部如何適應企業戰略的需求，如何適應企業業務發展的要求，如何適應現在人才競爭的要求，去研究和設計這個企業戰略業務發展的需求人力資源產品與服務，滿足企業與員工的需求，然后為企業提高率做出貢獻，這個就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問題。就是說人力資源管理如何從過去較低層次真正升華為今天所談的主題，就是你的戰略管理角色。一般來講人力資源管理現在整個企業要扮演的角色是六維角色，核心來講你必須是個專家，圍繞專家來講要通過人力資源管理專業化的活動扮演好戰略伙伴角色，變革推動者角色，員工服務者角色，業務伙伴角色，知識管理者的角色。就是說人力資源管理要扮演好六種角色，這六種角色首先你要是個專家，其次你能夠成為戰略伙伴，制成一個企業戰略目標的實現。現在企業都處在系統變革期，你如何成為變革的推動者，如何真正成為員工的服務者，你如何為員工去提供人力資源的產品與服務，如何把人才當客戶，這個就涉及到你如何成為員工的服務者。另外就是人事經理，如果你幫助一個企業業務線提升業績，如何幫助業務經理去帶隊伍，去提升他的能力，這個就涉及到如何成為業務伙伴的問題。現在來講，我們所面臨的員工很多都是知識型員工，我們如何對一個人的智慧進行管理。我們以前主要是對員工的行為進行管理，現在來講尤其是面對知識型員工的時候，我們如何對員工進行管理，這個不再是要簡單的留住這個人，更重要是把這個人的智力資源留下來，這樣我們就要進行知識管理。這個是人力資源管理新的發展階段，就是如何對人的智力進行有效的管理。一般來講我們在談人力資源管理新角色定位的時候，我們主要說有兩維角色模型。

　　今天要談的就是戰略伙伴，就是人力資源管理者如何真正成為企業的戰略伙伴。我認為人力資源管理者要成為戰略伙伴的話，你首先要清楚HR戰略伙伴角色的特點，就是什么叫做戰略伙伴，戰略伙伴的標志是什么。我認為人力資源管理者，或者是人力資源部門真正要成為戰略伙伴的話有兩個最基本的標志，一個就是你能不能影響并參與企業的戰略角色，也就是人力資源部門能不能通過人力資源的解決方案影響企業的高層決策，甚至參與企業的戰略決策，這是一個標志。第二個，就是你能不能支撐一個企業的戰略落地，在企業戰略落地的過程通過什么樣的人力資源解決方案可以支撐一個企業戰略目標的執行，能夠通過人力資源的解決方案幫助這個企業戰略能夠落地，這個就是戰略執行。人力資源部門要具有扮演好戰略伙伴角色的話，我認為標志就是兩個。一個是你能不能影響和參與企業的戰略決策，第二個能不能驅動并支撐企業的戰略落地。從戰略決策到戰略執行的過程人力資源部要參與。這里面關鍵是什么呢，就是人力資源管理者要參與戰略決策的話，要參與戰略決策執行的話就涉及到你作為人力資源部門，人力資源管理能做出什么樣戰略性的價值貢獻。最關鍵的就是你能不能成為戰略伙伴，你能不能為企業的決策、執行做出你人力資源的戰略性價值貢獻，我認為這是一個關鍵點。你要做出戰略性價值貢獻的話，戰略伙伴決策對人力資源管理者就提出來新的要求，跟過去不一樣了。首先你起碼要有戰略的眼光，你首先作為人力資源管理首先要有戰略視野與眼光。換句話說，作為人力資源部門的人員，人力資源管理者要跳出人力資源專業職能去看人力資源，不能埋頭種自己的一畝三分地了，你必須要跳出人力資源戰略人員領域，從整個企業經營、發展的角度去看人力資源的管理問題。我們必須要從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業的經營策略結合在一起然后制成企業戰略的實現。這個對我們人力資源的管理者提出了新的要求，首先你必須要能解讀戰略，必須要理解企業的戰略。這時候作為人力資源管理者來講就必須要思考企業戰略對我們人力資源的管理提出了什么樣的要求，第二個你就必須要領悟企業高層的戰略意圖，如果企業沒有清晰的戰略規劃，但是我們可以領悟高層的戰略意圖。任何一個企業都是有它的戰略思路的，有的可能戰略思路在企業家腦子里，有的戰略思路已經變成文本了。但是作為人力資源管理如何去領悟高層的戰略意圖，在這個更高的層面上理解企業家高層的戰略意圖，這個也為我們提出了更高的要求。

　　另外作為人力資源者要熟悉業務，因為你要成為企業戰略伙伴的話就必須要熟悉業務，必須要了解你的員工，甚至了解你的客戶，這個就對人力資源管理的視野和眼光提出了新的要求，你要從封閉式的工作跳出人力資源看人力資源，站在企業的戰略、經營、業務、員工和客戶的角度去思考人的問題。我認為這是第一點，真正要成為戰略伙伴角色的話事業必須要開拓，眼界必須要開拓。

　　然后你必須要有能力，必須要有制訂企業戰略的人力資源規劃的能力，以及支持企業戰略落地人力資源的專業管理能力。就是一個企業要真正扮演戰略伙伴關系的話，你要依據企業的戰略確定你人力資源戰略的規劃，同時通過你人力資源的專業工具和技術來支撐你的業務，支撐企業戰略目標的實現。這個就涉及到我們能力的建設問題。目前來講人力資源部缺乏戰略性人力資源規劃的專業技能，我想不光是我們從事實際工作的人力資源缺乏，包括我們做研究的也是缺乏基于企業戰略來對人力資源進行規劃的能力。現在教科書講的所謂能力資源的方法基本上是從經濟學的角度來看人力資源的規劃技術，這是比較理想的。很多學者在研究人力資源規劃模型的時候基本上還處在學者自娛自樂的階段，它不具備操作性。所以如何開發出具有操作性的人力資源戰略規劃的技術，如何提升整個人力資源部門對人力資源規劃的專業能力，應該說這是我們目前的一個能力。所以你要扮演戰略伙伴的話，就必須提升我們的能力。

　　第三點，人力資源要戰爭成為戰略伙伴就必須要有客戶價值導向與服務，要基本于客戶提供人力資源的系統解決方案。過去人力資源主要是權利驅動，現在我們要把人才當客戶，你就要從權利驅動真正轉向客戶價值驅動，尤其是要確立內部客戶的理念，內部客戶價值提供的思維。人力資源的客戶無非就是兩類，一類就是你為高層提供什么樣的人力資源解決方案，你能夠去影響并促進高層在進行決策的時候，他把人拉到整個戰略決策體系當中。第二個，就是你為員工提供什么樣的人力資源產品服務，這時候人力資源部門要從權利驅動真正轉向客戶價值驅動，必須要有客戶價值導向與服務的意識，真正站在客戶的角度，高層的角度，一線經理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

　　我們要扮演好戰略伙伴角色的話，我認為這是三個最基本的要求，這三個方面必須要實現轉型。我也知道人力資源要成為戰略伙伴，人力資源的地位要提升，各個企業的人力部門也想提升地位。但是客觀來講我們遇到很多的現實障礙，往往我們有這種理念，但是最后的執行都落不了地。就是人力部門要成為企業的戰略資源和戰略合作伙伴的角色，目前來講在很多企業還是屬于理念狀態，還沒有哪幾家企業把人力資源當成企業的戰略合作伙伴來看待，尤其是在操作層面上障礙是什么呢？我認為有兩個方面。第一點，中國企業走到今天我們人力資源面臨很大的瓶頸就是企業家與高層的戰略意識與窗體底端

領導力的短缺。這是我們中國人力資源走到今天所面臨最大的一個人力資源瓶頸，過去人力資源管理開發主要是指一般員工，其實企業的人力資源管理我認為有兩個層面。一個層面叫基于治理結構層面的人力資源管理，一個叫做基于人力資源專業職能的人力資源管理。我們現在所面臨最大的一個問題叫做基于治理結構層面的人力資源管理，為什么這么講呢？現在尤其很多民營企業走到今天，我認為障礙企業發展的最大人力資源瓶頸，就是我們的企業家不能自我超越，我們整個高層領導團隊的能力不能得到系統的提升。企業家如果還是機會導向的話，不能對企業完成思考的話，那么你靠人力資源部天天談人力資源使戰略伙伴也是沒有用的，因為你找不到伙伴，因為老板就不是戰略伙伴，他就沒有完成戰略思路。如果說僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰略意識與思路，如果我們的過層在用人上缺乏戰略意識，高層本身的領導力不能得到系統的提升，企業家不能自我超越，企業的團隊領導團隊不能得到系統提升的話，企業戰略性的人力資源往往就是一句空話。這幾年幫助企業做咨詢的時候，這兩年我認為很大的一個人力資源領域就是我們所說企業家與高層領導團隊的順應能力、模型的建立。我們要把企業家與過層管理團隊作為企業的第一戰略人力資源，我認為他們要優先開發。老板這個層面上，整個團隊的領導力不能得到系統的提升，它們不能建立領導力的模型，這個企業它的戰略性人力資源管理是很難真正得到系統的貫徹。現在對高層領導力的開發已經成為人力資源管理很重要的一個領域。一個企業過層領導力的開發首先來自于它的高層核心價值觀的系統整合，包括高層領導團隊的組建，如何形成一個互補性的領導團隊，整個領導團隊如何提升它的領導力，這一點是我們在做咨詢的時候所面臨比較核心的問題。我們作為企業來講要提升人力資源的戰略地位，首先是老板本人要自我超越，整個領導團隊的領導力要得到提升。如果老板不能得到自我超越，整個領導力不能得到提升，那么人力資源是不可能戰略合作伙伴的，公司的戰略也不能得到系統的推進。我們說企業家與企業高層領導是一個企業戰略人力資源開發的核心，要優先開發。最近一些企業都在建立高層領導力的能力模型，比如說一個家電企業提出高層職業經理人團隊，首先第一個要素就是要有幫助開發的心態，為什么強調這一點呢？因為過去中國很多的企業都是單打獨斗慣了，你真正把他提高到企業高層的領導者，他首先就要有包容和開放的心態，這樣他才能用比自己更能干的人，人力資源才能從常人的角度去思考問題。作為高層你是不是有包容和開放的心態，是不是有目標追求，有決策能力、創新能力和學習精神，這些都要求我們人力資源去提升的。所以我們說首先要改造企業家，首先形成這個企業領導團隊領導力的提升，這個就是我們戰略型人力資源管理的前提。

　　最近不管是聯想、華為等等企業都在進行領導力的開發計劃，就是通過這種方式開發我們的領導力，這樣可以使人力資源管理進入到戰略層面。這個是我們人力資源成為戰略伙伴的第一大障礙，也是第一大瓶頸。

　　第二個就是我們自身的問題。就是你戰略伙伴意識與能力的短缺，就是你能不能成為戰略合作伙伴的一個瓶頸。我們自身人力資源專業職能部門是不是真正確立了人力資源的戰略意識，你的人力資源戰略管理能力，尤其是我們的專業能力能不能得到系統的提升。這個就對我們人力資源部在能力、意識上提出了幾個要求。第一個要求，人力主動性的關系。以前人力資源是被動的適應企業的戰略，現在要成為戰略伙伴，你就必須要從被動的執行到主動影響參與企業的戰略管理與變化，能夠主動進行戰略性職能的調整，能夠主動參與和與內部的客戶分享和協助他們，然后達到績效目標。作為人力資源部門的人員，我們說過去是一種被動的狀態，必須要有積極主動的狀態，然后參與多企業的戰略調整和變革當中，能夠進行戰略性職能調整。你的行為就要從被動走向主動。

　　第二個就是前瞻性的問題，就是如何制訂前瞻性的人力資源規劃。我們現在如何制訂前瞻性的人力資源并購整合計劃，如何在企業戰略確定的時候，然后通過人力資源戰略解決方案影響企業的高層決策，使高層決策在進行戰略決策的時候，把人力資源真正納入到整個企業的戰略決策與執行的體系當中去，這個就要求我們人力資源的管理者必須要有前瞻性的意識，如果沒有前瞻性的思維，你永遠就是滯后的，你是不可能真正成為企業的戰略伙伴。這時候來講人力資源的工作必須要從滯后到前瞻性。

　　第三個就是要有系統思考。我們過去講人力資源只是從人力資源專業職能模塊思考人的問題，你真正要成為戰略伙伴的話，你就要從第一的專業職能到基于戰略的，你本身職能的各個模塊就要完成系統整合。人力資源的業務體系要和整個企業的業務體系，和整個企業的戰略執行系統能夠實現一個系統整合，就是要實現人力資源管理的實現與企業戰略管理的有機結合。這時候就要根據企業的戰略與核心能力的要求對員工進行全方位的系統開發與管理，就是說我們所制訂的人力資源的各種政策的出發點，不僅僅是從人力資源專業職能角度思考問題，就必須要跳出人力資源的專業職能，要站在企業戰略角度、業務、模式和創新的角度思考人力資源管理的問題，這時候人力資源管理就必須要進行系統的構建。

　　第三就是真正要專業化，既要跳出人力資源，同時也要真正使得人力資源管理者成為工程師加銷售員。工程師就是你能夠基于企業的戰略和業務發展要求，基于員工的需求設計出適合組織發展和員工需求發展的產品與服務，這時候你就是一個研發設計機構，既然是研發設計機構，那么你首先就需要是一個專家，是一個工程師。

　　為什么說你是銷售員呢，因為你要有溝通能力。這時候你就要以專業的能力，我們說為客戶創造價值，以專業精神和技能贏得業務經理、員工的尊重。我們過去講更多的是靠行政權利壓下來，下面人力資源管理者必須要靠專業精神和技能贏得業務經理和員工的尊重。這個要求你要真正成為一個專家。過去認為人力資源是專業性不很強的一個部門，或者說沒有技術含量，一般來說這個部門是缺技術含量的部門，但是從我們這十幾年做咨詢來講，我認為現在人力資源部門是專業性非常強的部門，而且技術含量非常高。尤其我們現在面臨的管理對象都在很快的變化。比如說現在人力資源管理當中組織與人的關系，過去我們就是叫做人崗配制。我們設置人力資源模型的時候涉及到全員核心素質。第二個人如何實現業務體系與流程的要求，如何實現業務與流程的對接，這個節涉及到它的專業素養。還有關鍵崗位的對接，現在企業還有很多跨職能的活動，人在組織部固定在一個點上，這個是股于任務人與人之間如何配制的問題，這時候人力資源管理和組織需要在四個層面實現有效的配制，不再是簡單的人崗配制了。這時候人力資源有四五套技術和方法，比如說工作分析技術，這個從全球來看就是海事法和IBE法。但是在一個新經濟的企業當中，尤其是以人力為核心的企業里你光靠海事法和IBE法很難在組織職能不斷變革的情況下進行植物價值評估的問題，所以你就必須要延伸。為什么現在很多企業用國外咨詢公司所做的崗位評估，或者是職務價值評估，但是最后做出來是沒有用的。最近我們在一個大型國企，它通過職務評估制度改變它的薪酬結構，老板想通過咨詢公司，通過職務評估使一部分人降工資，然后使很忙的部門漲工資。但是最后結果出來以后老板傻了，主要是因為我們的技術很難管理一個動態的企業。因為現在中國來講人崗是不匹配的，人越能干可能老板給的活就越多，老板不能干給的活就少。但是職務評估來講很難評估到這個崗位實際上在干些什么，只是依據組織、功能的這種職責來確定它的崗位價值。另外就是現在部門越重要，它的戰略性地位越高，其實來講它例外的事情越多。這個就會導致職務評估出來以后由于我們方法和技術的滯后它不具備前瞻性，這個就導致很多職務評估出來以后很難用到我們薪酬調整方面，這個就需要我們在方法上進行創新。

　　績效考核全球有五套標準，一個是KPI、第二個是幾分看，第三個是EVI，還有一個就是面向流程與項目的績效考核體系。這些技術適合什么樣企業的發展階段，適合什么樣的企業，這是需要我們管理者需要認真研究的。現在所有的企業，不管小企業還是大企業，不管高速發展企業還是平穩發展企業都會用積分卡。因為企業剛剛發展要的肯定不是均衡，恩這個就是發展階段的問題。比如說有的屬于低產行業，我是以項目為核心的，服務行業是以流程為核心的，那么績效考核肯定是面向項目和流程的績效考核，整個組織是水平組織，而不是垂直組織。但是我們的目標績效法是一個垂直組織，不適合水平組織。所以這時候的績效法不是垂直的目標的分解，而是面向流程的績效考核體系。我們現在很多企業很難進行研究這個組織到底是一個垂直性組織，還是水平性組織，這個就要求我們人力資源管理者來研究企業的組織狀態和業務模式，然后根據企業的組織狀態和業務模式研究開發出適合這個企業的績效考核體系。結果所有的東西都是根據總目標進行層層分解，現在服務型企業往往一個項目要干很長時間，所以它必須是基于項目服務流程的。企業采用的工具和方法是不一樣的，我認為現在由于我們的專業、技能型短缺，這就導致我們沒有戰爭站在企業的角度思考問題。

時間關系不可能講很多，實際上我認為人力資源是有技術的。另外人力資源要為組織戰略目標實現創作價值，然后做出戰略性的績效貢獻，這個需要人力資源部門有戰略性的行為。

HR戰略性人力資源關鍵行為我認為至少有十件事，通過干這十件事可以制成一個企業戰略目標的實現。第一個，基于戰略人力資源規劃的制訂與實施，這時候人力資源要研究、規劃、實施、溝通人力資源的開發計劃，建立人力資源相匹配的一整套人力資源戰略。現在有人力資源有三種技術，一個是基于供給需求的人力資源規劃需求。一個是基于人力資源策略層面的規劃需求，一個是基于核心人才隊伍建設的規劃需求。這三種不同的技術適合于不同的企業。

　　第二個是人力資源部如果通過企業戰略性目標的執行與全面極小管理，就是從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，并幫助企業戰略目標落地，就是人力資源要通過績效管理體系進行全面績效管理，通過九個要素來實現，然后去驅動企業戰略目標的實現。

　　第三個是基于戰略領導力的開發與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術建立這種模型，并以此提出領導力開發解決方案，計劃接班人的草案。

　　第四個是基于戰略的人才儲備與開發，通過建立人才信息系統然后建立內部的人才市場，這個來講也可以幫助一個企業推動戰略。

　　第五個就是并購充足人力資源整合規劃，作為人力資源部來講要配合企業的戰略擴張，配合企業的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購充足計劃。

　　第六件事基于戰略業務發展的培養解決方案。我們現在人力資源部要提培訓計劃，你必須要從企業戰略的業務跟要求，以及目前所面臨人力資源盤點的基礎上，然后提出基于企業戰略業務發展的培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發展計劃。我們現在都在提人力資源部要基于戰略和業務發展，你能提出解決方案和個性化的個人發展計劃。

　　第七件事基于戰略的全面薪酬與激勵體系設計。這里面有12個要素，不再是簡單發工資和獎金的問題，這時候人力資源部要基于企業的整體發展戰略，基于人的潛力開發建立我們全面的薪酬激勵體系。

　　第八件事基于價值創造極端化人力資源管控模式。我們現在提出來人力資源部一定要基于集團的價值創造這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰略管理能力。

　　第九件事要基于整個企業的戰略轉型以及組織的變革，你能夠提供相應基于企業戰略轉型和組織變革的人力資源變革方案，這個就涉及到人力資源的部門，比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，就是能夠適應組織變革和戰略轉型制訂相應的解決方案。

　　第十件事基于企業的經營問題對業務部門提供人力資源的增值服務和系統的人力資源解決方案，為企業各相關業務職能部門提供有價值的人力資源和產品服務。人力資源不僅要有創新性的人力資源產品服務，這樣才能通過有價值的業務活動滿足內部員工的需求。這時候企業就要研究哪些屬于戰略性事項，那些是事務性事項。我們如何處理這個矛盾呢，一個是外包出去，另外就是要分清楚哪些屬于戰略性、事務性事項，這樣才能真正建立分層分類人力資源的開發體系。不是一談人力資源都是做戰略的，但是人力資源80%的工作還是行政事務的工作，你如何處理戰略性工作和行政事務的工作與矛盾，一個是要對各種關鍵事項進行分層分類，另外也可以把一部分的行政工作交給外國專業公司去做，這個就是我們所講的人力資源的外包問題。

我就講到這里，謝謝大家。