三、關注戰略的人力資源管理

1.戰略人力資管理的產生

1981年，Devanna、Formbrum和Tichy在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念；1984年，Beer等人《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略人力資源管理的飛躍。20世紀90年代，人力資源管理研究領域的一個重要變化就是把人力資源看成是組織戰略的貢獻者，依靠核心人力資源建立競爭優勢和依靠員工實現戰略目標成為戰略人力資源管理的基本特征。Wright、McMahan認為戰略人力資源管理是為企業實現目標所進行和采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源部署和管理行為。趙曙明認為戰略人力資源管理是指利用人力資源管理實踐，通過將個人績效和組織戰略目標相匹配，來獲取并保持競爭優勢。賀新聞在《戰略人力資源管理》一書中界定戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。

2.戰略人力資源的基本特征：

人力的l  人力的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源(StrategicHuman Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

l  人力的系統性。強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。　企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。

l  管理的戰略性。也即“契合性”，包括 “縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。

l  管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

3.戰略人力資源管理的構成

l  企業的經營目標和戰略——企業的目標和愿景是組織對自我角色的長期定位：想做什么？想成為什么？這些是企業存在的根本目的，這是為企業“價值”進行定義的一句所在。

l  組織中的文化環境與戰略匹配——戰略是由人來實現的，人力資源在在一層次的貢獻就是根據企業、員工雙方的要求、確定企業員工共同持有或認同的核心價值直觀。

l  人力資源策略——由戰略、組織、文化到具體的人力資源策略擬定，必須經過戰略、文化、人力資源職能三者關系分析，這種分析包括人力資源職能（崗位）對公司的價值（存在的目的）、如何衡量（分析關鍵績效指標）人力資源工作的效果以及對人力資源經理的要求（能力、素質和價值觀）。通過將企業的人力資源工作與戰略執行系統進行一致性分析，剔除與戰略無關，或矛盾的人力資源政策，保證組織管理的正確價值傳遞。此外，人力資源的戰略匹配和戰略彈性還反映在它與組織結構的一致性上。組織作為一個系統。其外在的功能取決于內在的機構。人力資源管理策略的實施應該與組織結構相匹配，應該能夠通過人力資源的管理活動保證組織結構的靈活性，而且人力資源管理的各個環境之間的一致性也是戰略匹配與戰略彈性管理的重要內容。

l  人力資源管理模塊——戰略人力資源模式最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統（政策、制度、程序），它們是企業人力資源策略的具體實現途徑，正因為建立在一個平臺上，所以，各操作系統不是相互獨立的，而是緊密聯系的整體，作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。

四、基于素質能力的人力資源管理

1、以職位為基礎的人力資管理的局限性

目前大部分企業在開展人力資源管理活動時,都是先通過職位分析(Job Analysis),來確定職位目的、職位工作關系、職位主要職責和活動、職位權限、任職者的基本素質要求等職位要素,并形成職位描述(Job Description)和職位規范(Job Specification),然后在此基礎之上建立整個人力資源管理系統。這種人力資源管理系統的一個顯著特點就是,職位分析成為人力資源管理的核心工作,職位(Job)成為人力資源管理的基石。誠然,借助科學的方法對職位進行分析,并以書面形式將職位的工作內容、活動和對任職者的要求等內容明確下來確實有利于企業開展各項人力資源管理工作。但是,以職位為基石的人力資源管理系統也存在明顯的局限性。

首先,職位分析一般都是通過對任職者進行訪談,或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取信息。通過這種方式獲取的信息是對任職者過去經驗的總結,而采用這種“過去”的信息來要求任職者,最后的結果極有可能是對任職者的要求與企業實際所期望的要求并不完全一致,特別是對于一些發展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。

第二,職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責,且主要職責是任職者開展各項工作的主要依據。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責來開展各項工作,即要求“人”適應“職位”,則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創造性,影響任職者潛能的發揮。

第三,在職位規范里頭重視的是KSAO,也就是Knowledge(知識),Skills(技能),Ability(能力)和其他特征。而使用KSAO來評價任職者,極有可能會得到極為片面的結論。象國內很多企業在選拔人才時,都把學歷(也就是KSAO中的K)作為最主要的標準,最后卻發現很多高學歷的人才,甚至包括一些碩士、博士,其工作業績并不一定理想。

總之,職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用,但是到了知識經濟時代的今天,隨著企業結構調整速度的加快,組織結構的扁平化和網絡化、工作的團隊化和知識化,仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點不合適。正是因為以上原因,國外很多企業開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺,而開始采用能力素質作為人力資源管理的平臺。

2.能力素質模型方法的起源和發展

1973年,麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章:“Testing for Competency Rather ThanIntelligence”。文中,他引用大量的研究發現,說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素,在現實中并沒有表現出預期的效果。因此,他強調要離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷,回歸現實,從第一手材料入手,直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征,為提高組織效率和促進個人事業成功做出實質性的貢獻。他把這種發現的,直接影響工作業績的個人條件和行為特征稱為能力素質。這篇文章的發表,標志著能力素質運動的開端。

以麥克里蘭教授為首的研究小組,經過大量深入研究發現,傳統的學術能力和知識技能測評并不能預示工作績效的高低和個人生涯的成功。而且,上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會較低階層人士不盡公平。同時,他們發現從根本上影響個人績效的是諸如“成就動機”、“人際理解”、“團隊領導”、“影響能力”等一些可稱為能力素質的東西。小組又進一步將其明確定義為:“能區分在特定的工作崗位和組織環境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征?！?/p>

能力素質是個體的一種潛在特質,它與一個人在工作中或某一情境中所表現出的與績效關聯的有效的或高績效的行為有著明顯的因果關聯。簡單的說,它可以預測一個人在一般的、常見的情境下和在一個持續的、特定的時期內的行為方式、思維方式。

能力素質模型則是指擔任某一特定的任務角色,所需要具備的能力素質的總和。

3、能力素質模型的作用

實施能力素質模型管理無論對于企業還是對于員工個人都是有積極意義的:

從企業的維度來看,將能力素質模型作為員工能力的標桿是企業戰略執行力提升的一個重要保證,這個標桿必須首先能支持你公司未來的發展戰略,它應當與你公司戰略核心能力緊密相聯,并與其它管理系統共同協同來影響企業的戰略執行力,員工的技能與專長是企業戰略核心能力在人力資源上的一個折射。

從員工的維度來看,能力素質模型為他們指明了個人能力應當發展的方向,它為你員工實現自己的工作目標提供了能力改進的建議,員工在上級主管的指導下根據能力素質模型的要求,制定自己未來的學習發展計劃,通過自身能力的不斷提升來提升自己的個人業績,進而驅動公司整體的業績;同時能力素質模型也為員工的職業發展提供了幫助,能力素質模型不僅僅強調知識、技能等顯性的因素,更強調隱性的職業素養與職業的匹配性,所以它能夠為你公司員工正確地選擇自己的職位提供幫助。

建立基于能力素質的人力資源管理系統必將極大地強化人力資源管理在企業發展中的作用,提高人力資源管理的效率和效果。當然,并不是所有的企業都適合建立以能力素質為平臺的人力資源管理系統。一般來說,適合建立這種人力資源管理系統的企業包括:知識型員工占主體的高科技企業;服務性員工占主體的服務性企業;組織結構扁平化、網絡化和團隊化的企業;外界環境變化迅速的企業等。而對于某些企業來說,并不一定在整個企業都建立這種人力資源管理系統,但是對于其中的特殊崗位可以引進能力素質來進行管理。而對于那些傳統的企業來說,比如初級生產加工業,必須謹慎考慮是否有必要引進這種系統。