一、變革的類型

         在變化的世界里，只有聰明的公司才能存活下來。

       杰克.韋爾奇說過：“我深信，如果公司內部變革的速度趕不上公司外部變革的速度，失敗就是不可避免的，唯一的問題是關門大吉的時間?！?/span>

       在當下，中國國家經濟結構發生變化，產業政策發生變化，IT技術、互聯網技術、移動智能終端技術、3D打印技術、新材料技術等極大地影響著企業。如互聯網金融的出現，支付革命，嚴重影響著傳統銀行。電子商務改變著人們消費習慣。尤其是互聯網思維正顛覆著社會原有的運作秩序。

    200年傳統的管理理論基石是亞當·斯密的分工理論，論分工里面把小作坊變成了現代企業，由此產生三位古典管理先驅：第一位是泰勒管理，今天所在的生產線；第二是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個是法約爾，他提出的一般管理理論。但是現在在互聯網時代這些都被顛覆了。

      互聯網時代，企業和用戶之間是零距離，從原來企業大規模制造變成大規模定制，所以生產線要改變。另外一個是去中心化，互聯網時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。另外一個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化

         通常情況下，組織發動變革的主要原因是因為新技術的挑戰、新競爭對手的出現、新的市場空間的形成或者是一些新項目（主要目的也都是為了克服組織發展的障礙或者提高組織運作的水平）的推動。一般來說，組織變革可以分為以下幾個類型：

1、結構變革

      在進行結構變革的時候，組織的領導者們通常會把整個組織看成是多個功能環節的組織，我們稱之為“機器”模式。在變革過程中，在咨詢顧問的幫助下，組織的高級經理人員的主要目標就是對整個組織的功能環節進行重新配置，從而產生更大的績效。結構變革的組要形式有合并、收購、整合以及功能環節的精簡。

今年以來，這類結構變革，在中國頻頻發生。如騰訊將電商整合入京東；餐飲企業湘鄂情剝離主業，跨界并購環保企業、進入互聯網企業等。

2、成本消減變革

      在進行這種變革的過程中，管理者的主要目的是削減組織中那些不必要的活動或者是通過其他辦法盡量壓低整個組織的運營成本。當時距艱難，許多在平時沒有引起注意的低效率活動或業務都很可能成為被削減的對象。

       如杰克.韋爾奇在通用電氣的改革。

       在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業在市場上是屈指可數的，其中包括照明、電力系統和電機。通用電氣公司的主要企業中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業。韋爾奇為此憂慮不安。

       為了全力以赴迎接新挑戰，一個至關重要的舉措就是對通用進行重組變革。

       1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費，不許再在有欺騙性質的計劃和預算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。

       1983年韋爾奇終于不顧重重反對，做出決斷，放棄通用的家電事業。放棄生產烤面包機、電熨斗和風扇，對于通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售第一臺烤面包機開始，小家電就成為通用電氣公司標志之一。在通用電氣公司生產的電熨斗、時鐘、烤面包機、果汁機、咖啡機和吹風機上——是遠溯到愛迪生時代的美國傳統與榮耀的標志——曾經一度被視為美國現代家庭的象征。通用的小家電電事業確定為公司創造了往日的輝煌，但韋爾奇認為它對于通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業使公司壯大發展。

       “去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預計再裁掉1萬人?！?014年6月13日—14日，海爾首席執行官張瑞敏在出席沃頓商學院全球論壇時自曝裁員計劃，稱今年裁員會在去年的基礎上繼續進行，且對象主要是中層，原因是制造業務的智能化減少了用工數量。

          近年來，張瑞敏不斷強調要用 “互聯網思維”改造制造業，以達到“智能無人化”的制造環境。除了海爾，各大家電企業均在縮減用工量。早在 2012年底，富士康就開始在生產線上推廣機器人。并表示到2014年要制造30萬臺機器人，用來取代生產線上單調、重復性高、危險性強的工作。目前京東方北京的8.5代線面板工廠中已經啟用大量機器人操作員。

3、流程變革

      流程變革是改變組織成員的作業方式。其實我們每個企業或多或少都經歷過一些流程變革。比如說，搞ISO9000品質管理時，強調品質控制流程；實施ERP時，極大地改變了以往的作業流程和方式。實現OA辦公自動化是，改變了財務審批流程。實現CRM時，改變了客戶服務流程。流程變革的主要目的是加快流程速度，提高工作效率，降低運作和成本，同時減少工作失誤。

4、文化變革

        這些變革主要是針對組織中的“人性”的一面。比如說，整個企業的作業方式，或者是企業管理者與員工之間的關系等等。在進行某些文化變革的時候，企業的管理方式很可能會從命令-控制型管理逐漸轉化為參與型管理；或者是將整個公司的管理方式由以內為主的“產品推動”型轉變為以外為主的“以客戶需求為導向”型。

         任何一種變革都將是一個極其繁瑣的過程，而且它們取得成功的概率通常不會太高。

二、變革的方式

         雖然變革的類型有很多，但通常情況下，驅動企業發動變革的原因主要有兩個：出于短期經濟因素的考慮，或者是為了提高組織的長期能力。哈佛商學院教授邁克爾.貝爾和尼汀.諾瑞亞分別用“E理論”和“O理論”來描述兩種變革。

1、E理論：出于經濟因素的考慮

         E理論變革的主要目標就是在短期內盡可能快速地提高股東價值。這種價值常常通過現金流狀以及股票價格來衡量。

          引發這種變革的主要原因往往是財務上的危機。為了提高股東價值，E理論的支持者們常常會采取一些能夠在短時間內提供現金流以及股票價格的手段，比如說，精簡人員，變賣資產或者對組織的業務單位進行戰略重組等等。通用電氣的杰克.韋爾奇削減員工25%以及后來的“要么在你的市場中數一數二，要么就退出該市場”的戰略都是E理論變革流程的具體體現。

         根據E理論，公司沒有終身雇傭，根據員工表現進行獎勵，凡是不產生價值的部門或個人都是被裁撤的對象。

         在進行這種變革的過程中，組織變革領導者經常采用的方式往往是通過公司的高層以及執行團隊自上而下發動進行的。發動E理論型變革的領導者通常會把公司的各部門、運營單位及其員工看成公司戰略棋盤上的棋子，可以按照自己的想法進行布置，甚至放棄。

         在這類變革中常常需要顧問為領導提供建議；戰略顧問提供選擇方案；投資銀行專家就資產變賣或并購提供意見；人力資顧問則處理棘手的解雇員工的問題。

2、O理論：出于提高組織能力的考慮

          發動O理論變革的組織主要目標就是為自己的組織文化注入新的活力。

            發動種類變革的主要原因往往不是財務上的危機，而是想通過個人和組織層面的不斷學習來提高整個組織的運作能力。20世紀80年代早期當惠普公司陷入停滯狀態的時候，它并沒有采取削減員工的方式來降低成本，反而決定減少官僚機構，給運營單位更大的自由空間。

          根據O理論，員工對組織的使命感至關重要。

          進行這種變革時，領導所采取的方式是鼓勵人們參與到組織變革中去，并以此讓員工養成一種能夠維持變革的行為和態度。

3、什么是最適當的變革方式

        現在正處于一個變革的時代，如果你的公司正在考慮進行某種變革，你會提出一個問題：我到底該采取哪種變革方式呢?

         研究表明，這兩種變革方式，沒有哪一種能夠保障絕對成功。各有成功或失敗的例子?！霸S多能夠有效地將兩種方法綜合使用的企業都取得了巨大的成功，在提高生產力的同時衛組織帶來了巨大的經濟回報”。杰克.韋爾奇在通用電氣的改革是成功的典型。從某種意義上來說，通用電氣的做法可以理解為：先通過裁員和整合鞏固企業的“硬件”。一旦這部分工作完成，管理層就開始把注意力更多的地轉移到了“軟件”——企業員工本身上面。