一、確定變革的領導者

         在發動變革之前，一定要確定變革的領導者以及支持者，也就是那些能夠領導整個變革流程的人。在整個變革過程中，領導者一定要率先行動，調集所有必要的資源，并對整個變革的成敗切實負起責任。

         成功的變革者必須具備三個條件：

        1.他們必須對變革抱有堅定的信念，他們相信這場變革將對提高整個公司的競爭力至關重要，并堅信變革將使公司那些最薄弱的環節得到改進——他們并不避諱這一點。

       2.他們能夠清楚地把自己的信念描繪成誘人的愿景，并以一種非常富有煽動性的方式把它傳達給周圍的人。

       3.他們已經掌握了必要的人力資源管理以及相應的組織技巧，能夠發動公司員工為實現美好的愿景而努力。

         “只要那些真正懂得企業運營的人才能夠成功地帶領大家實現企業發展的愿景。”人力資源的管理者往往不適合擔任變革的領導者，理由很簡單，雖然人力資源部門的管理者在員工培訓以及員工福利方面工作經驗豐富，但事實上，他們對企業的運營實踐一無所知。對那些職能部門的人員來說，情況也是如此。所以我們相信，在進行變革規劃的時候，所有與變革相關的責任和權力都應當交由那些即將經歷變革的部門。

 二、成立變革工作小組

1、變革小組的職責：

l  借鑒國際和國內變革促成的經驗；

l  通過一系列的調查和分析活動協助企業的各個業務部門了解變革實施的阻力和推動力；

l  并提供具體的建議以推動變革的成功進行；

 2、爭取關鍵人物的支持

        如果能得到一些關鍵人——不只是CEO等人——的支持，變革計劃容易實施。

        我們要爭取到的人物中，既要包括那些深受尊敬、掌握了一些關鍵技能的人物，又包括那些能夠獲得關鍵性資源的人，還包括那些智囊團性質的非正式的領導者。

（1）確定哪些人是真正的關鍵人物？

l  誰能決定此次變革的成敗？

l  誰控制著一些關鍵性的資源？

l  誰掌握著一些關鍵性的知識技能？

l  即將來到的變革將對哪些人產生影響？

l  這些人對此次變革產生什么樣的反應？

l  誰會從中得到或失去什么？

l  這些人才會采取什么樣的措施來支持或者是反對這次變革？

（2）怎樣挑選合適的變革團隊成員？

l  團隊中包含了公司中的實力派（在關鍵位子上掌握了一定全力的人）嗎？

l  團隊成員掌握有完成變革的相關技能，并能做出適當的決策嗎？

l  團隊成員的知識范圍是否足夠廣，能夠完成所有的相關工作，并做出適當的決策？

l  團隊成員在公司是否得到足夠的尊敬，公司管理層和下層員工是否會認真考慮這些人的決定？

l  團隊成員中是否有具備相當領導能力和技巧的人？

l  團隊成員是否能夠為著組織的目標暫時拋棄個人利益？

三、應當避免的錯誤

        如果在規劃變革的時候就能考慮到以下經常出現的錯誤，可以說變成就已經成本了一半：

•     不要試圖照搬別處的成功方案；

•     不要試圖通過一種方案完成整個公司范圍內的變革；

•     不要讓人力資源部門負責實施變革；

•     不要僅僅依靠技術性的解決方案；（企業組織具有社會特點，技術性方案往往忽略了問題的根本原因，無法解決組織成員的態度、技能以及積極性等問題）

•     不要試圖一次性改變所有的事情。（那些通過自上而下的方式發動的變革最大缺陷就是這個。）

四、  領導者、經理人、人力資源部門的角色

 1、領導者的作用：

•     確立一個令人向往的愿景

•     建議套符合邏輯的戰略

•     動員人們不斷努力，敢于面對困難

•     調動資源

2、經理人的角色：

•     負責制定實施細則

•     協調各方面工作

•     籌備必要的資源

•     保障員工向正確的方向努力

         在企業運營實踐中，領導者與經理人的接線比較模糊。一位有效的領導者通常需要具備一定的管理技能，而每一位有能力的經理人也需要具備一定的領導力。

        約翰.科特曾用一個四個矩陣來領導者和管理者之間的關系。

         當一個組織中的領導者和管理者都出下問題的時候，該組織所進行的變革通常不會去的預期的效果。要想取得階段性成果，一個企業組織必須具備有效的管理者或領導者二者之中的一個因素。但要實現長期的變革結果，一個組織必須同時具備兩個條件，那就必須同時具有是有效的領導者與有效的管理者。

 3、人力資源部門的角色：

•     幫助管理人員聘請顧問人員，并負責為其分配工作；

•     為那些在變革過程中失去工作的人員分配新的工作或者對其進行解聘處理；

•     安排員工培訓；

•     負責協調組織會議；

•     通過培訓、獎勵以及組織設計的方式把變革的成果固定下來。