案例分析法是通過管理者對(duì)公司典型事件的評(píng)判、決斷與處理，來彰顯本公司做事方式與價(jià)值主張的一種做文化的方法，是一種以“一點(diǎn)”秀“觀點(diǎn)”的文化建設(shè)方式。因?yàn)楣景咐⑹录陌l(fā)生是偶然性的，所以要求管理者要有點(diǎn)的洞察力，善用公司偶爾發(fā)生的事件，體現(xiàn)公司的價(jià)值主張。平時(shí)沒什么事，大家也猜不出來你于底在想什么或是你想要什么？呵呵，不是嗎？
（文化課程現(xiàn)場(chǎng)角色扮演〈倉庫里的煙頭〉）
接下來我先給大家一個(gè)案例的背景，您先以當(dāng)事人的身份，思考一下，如果貴公司遇到類似事情，您的第一應(yīng)會(huì)如何處理？
案例背景如下：
地點(diǎn)：某化工企業(yè)的倉庫；并常有客戶來倉庫提貨；
職責(zé)：公司倉庫負(fù)責(zé)人對(duì)倉庫衛(wèi)生負(fù)責(zé)；公司安全部門對(duì)倉庫安全負(fù)責(zé)；
背景：化工企業(yè)特點(diǎn)是高溫、高壓、易燃、易爆，全廠范圍禁煙。你是總裁，剛好路過倉庫時(shí)，但卻在倉庫發(fā)現(xiàn)了一個(gè)尚有余溫的煙頭，你會(huì)怎么辦？
問題來了，你面對(duì)這樣的場(chǎng)景你會(huì)如何做？你的具體做法就體現(xiàn)你了的想法，也體現(xiàn)了你的評(píng)判原則、處理類似事件的邏輯。比如類似事情在企業(yè)當(dāng)可能會(huì)有以下的處理方式：
l 把煙頭乘別人不注意踢到一邊去，或是自己拾起丟掉。這種企業(yè)家總是心太軟，對(duì)下屬非常仁慈和包容，但是，你不但毀滅了證據(jù)，事您也沒有做完。
l 看到倉庫有人在，把倉庫主管PK一頓，并最終可能給出處罰。這說明您做事還真的很“恨活”，就是很急，希望快速搞清真相，并快速也斷此事。
l 把倉庫、安全責(zé)任人叫來問責(zé)。但兩個(gè)部門都不承認(rèn)是自己的問題，倉庫、安全都說我剛檢查完，最后PK了半天沒辦法，兩個(gè)部門都處罰，各打50大板！結(jié)果是：兩個(gè)部分回去都不服氣，各打50等于沒打，同時(shí)下次還可能會(huì)有類似情部發(fā)生。
顯然這些做法都有不妥之處，那如何處理才會(huì)更合適呢？接下來我給大家提供一個(gè)相對(duì)恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞剑?/span>
三類人到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)人，相關(guān)負(fù)責(zé)人，與此事相關(guān)聯(lián)的人。到現(xiàn)場(chǎng)后大家的感觀是最直接的，最有沖擊力的，而且所有人了解的是事實(shí)，掌握的都是第一手資料。
到現(xiàn)場(chǎng)后，把第一手的資料進(jìn)行收集、取證。企業(yè)文化要做到黑白分明，獎(jiǎng)罰清晰，但無論是獎(jiǎng)與罰，事實(shí)與數(shù)據(jù)是第一要件。條件允許可招開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，到場(chǎng)的目的，是給大家擺事實(shí)。如果你拾起來了，證據(jù)都沒了，沒有了視覺的第一感受，大家對(duì)些視的重視程度都會(huì)打折扣。
這一步是最關(guān)鍵的一步，沒有這一步，就不會(huì)有效果。要讓所有與此事有關(guān)系的人員，都要意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，在心靈上給予震撼，讓安全的警鐘長鳴，以此為戒。上面的二種處理方式，你只是PK了你的倉庫主管，就算真的是他的問題，也只是你和倉庫主管兩個(gè)人在，最后最多只是你們二個(gè)人的痛，而我們要做的是：要把一個(gè)人的痛批量為集體記憶！
比如，可以找出更多其它企業(yè)、公司類似案例給企業(yè)帶來的財(cái)產(chǎn)甚至是生命損失的圖片、視頻，最好讓大家看完了三天吃不下去飯,因?yàn)橐粋€(gè)人的小失誤,給企業(yè)、給家人帶來了難以補(bǔ)的家人精神上,企業(yè)物質(zhì)上的損失，讓其內(nèi)心爆發(fā)革命并引以為戒。
【Michael有話】做文化要把一個(gè)人的痛苦變成集體的記憶！文化有時(shí)是把“小事做大”，有的時(shí)候這件事沒有那么嚴(yán)重，但這件是已成為公司的嚴(yán)重隱患，那我可能反而要把小事做大，適當(dāng)放大事件的影響范圍，以引起全員的重視；而反過來，這個(gè)人可能做的事也不一定真的好到什么程度，但這個(gè)動(dòng)作卻是我們需要的，那哪怕是只突出那么一點(diǎn)點(diǎn)，我也大力表揚(yáng)，這就是文化的小事做大，抓典型。
大家對(duì)此事有了足夠的重視，心靈上有了震撼，這不是我們要的最后結(jié)果，我們要解決問題，所以下一步拿出解決方案。這個(gè)解決方案你要讓當(dāng)事人給你拿，也可以大家專題討論如何避免類似事情的發(fā)生，而不是你來拿；方案定好后，讓相關(guān)部門做出承諾，如果再發(fā)生類似事情怎么辦？
公司有規(guī)章制度，一定要按制度辦；如果相關(guān)細(xì)節(jié)沒有完善的，這也正是一個(gè)完善制度的好機(jī)會(huì)：出現(xiàn)問題原因有很多種，但公司規(guī)章、制度的漏洞，往往這個(gè)時(shí)候容易被我們察覺得到，所以通過這些事件，我們要做的是把這種事情發(fā)生的可能性降到最低，修改完善我們可能在規(guī)章制度上的漏洞。但是，在新制度沒有出臺(tái)前，老制度還是有效的！
1. 裝沒看見就是縱容，忌各打50大板，黑白模糊不清。
對(duì)事件的態(tài)度代表你的評(píng)判邏輯，作為管理者，所有人都無時(shí)無刻的關(guān)注著你的言行，你假裝沒看見，員工可看得清清楚楚；你各打50大板，兩家卻都喊冤；而當(dāng)管理者當(dāng)老好人，自己沒有直面問題的結(jié)果是，全體員工失去了方向。這點(diǎn)對(duì)公司文化的塑造非常重要，一定要黑白分明。
2. 要拿到事實(shí)與數(shù)據(jù)。
3. 強(qiáng)調(diào)事件對(duì)公司的危害，引發(fā)員工思考與共鳴。
4. 對(duì)事不對(duì)人，你本來要解決的也不是人的問題。
5. 你的一舉一動(dòng)，一言一行都將是公司的一面鏡子。
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