會議背后的無形文化（下）

 接上期：

【顧問故事】大自然家居（中國）有限公司，是全球領先的地板與家居產品解決方案供應商，是中國地板控股有限公司全資附屬公司，中國地板控股2011港股上市公司。大自然家居以研發、生產及營銷綠色健康的地板、家居產品為主。主營業務已從以前的地板轉型升級為地板、櫥柜、衣柜、木門、飾品等多個領域，形成了大自然地板品牌領銜、多品牌并駕齊驅的大家居市場戰略。現旗下品牌有：大自然地板、大自然宜家、大自然第一空間、大自然美學館、大自然木香居、大自然溫莎堡櫥衣柜、大自然德森堡木門、大自然飾萬家飾品、Nature等多個品牌。

現在大自然地板在全國擁有超過2900家統一授權、統一形象的專營店。并在2012年在中國地板行業十大品牌排名中，大自然綜合排名第二；是中國地板十佳品牌、中國名牌、廣東名牌、中國500最具價值品牌；也是亞洲最大的木地板骨干企業之一。幾年來錫恩英才也與大自然地板共同合作了《戰略運營管控》、《戰略管理者五項修煉》、《營銷工業化》等咨詢項目，2011年還幫助其梳理了企業文化，最終形成了中板的文化框架，其中：

企業使命：擔環保責任，普健康生活。

企業遠景目標：打造全球地板領軍企業。

企業核心價值觀：客戶第一、結果至上、科學精神、尊重共贏、職業人生.

(1)      如何彰顯結果至上的文化

我們可以看到，在大自然地板的文化中，核心價值觀中有一條叫“結果至上”，我們來分享一下優秀公司如何例用會議，落地公司文化、營造公司的決策執行環境的。從08年合作至今，質詢會這套系統在大自然地板一直都在用，佘學彬董事長12年公司戰略會上還特別強調質詢會是他12年管理公司的五大工具之一，我也作為大自然地板的常年管理顧問，一直參加著在自然地板的質詢會，并給予及時的點評和建議。

（大自然地板廣州順德的總部）

比如，某次質詢會，下屬有這樣的項工作，其結果定義是這樣描述的：

我們先看一下，比如工作安排：“秘魯林木砍伐”，結果定義：“跟蹤并匯報完成進度”。這項工作是可以考核的，當然后面也有完成時間，所以是符合結果的三要素的。但作為總裁的你，你是不是總感覺少點什么？總感覺不給力！好，那我們再來用結果的思維看一下這條工作，這個所謂的“跟蹤并匯報完成進度”對你來講有沒有價值？是不是你要的結果？當然不是，這就是問題根源所在，你的下屬并沒有以結果為導向，他目前的這個結果定義是不符合公司的價值觀“結果至上”這一條的。這時包括佘董事長、我在內的現場或是線上（地球另一側海外公司也同時上線，電話質詢）的質詢者，就會根據我們發現的問題給予相當的質詢和改進建議。比如改為：“砍伐XX方；到廠XX方”因為你砍下來的林木，如果拉不到工廠，也是無法完成當月目標的，所以還要承諾到廠XX方。所以跟蹤并匯報完成進度不是結果，而你砍了多少方，到廠多少方才是結果。

同樣工作安排：“事業部13年經營規劃”，結果定義：“上報計劃”，這也不是我要的，我要的是你上報的計劃我是滿意的，認可的，并且2013年馬上來到，這個月就要把計劃提交并且通過，才是我要的結果；所以你上報規劃不是結果，而你的規劃領導審批通過才是結果。

工作安排：“完成促銷100場”，結果定義：“提交訂單量”，這當然也不是我要的結果，你只提交一個訂單量對我來講沒有任何價值與意義，所以我要的結果是你促銷了那么多場，你的簽單至少可以達到多少方？這才是我關心的結果，所以整個質詢的過程也是一個直追結果的過程。

同樣還是上表的三項工作質詢后的結果定義可能改為：

我們可以對比兩個表格，雖然只是改了幾個字，但“結果至上”的文化理念卻在工作當中真正在去落地，在整個會議對結果質詢的過程當中，在這個直追結果的過程當中，會議當中的當事人，在場者，在線者都同一時間在受這種決策者的決策習慣影響、熏陶，在被“結果至上”的價值思維影響，從而規范自己的行為和思維，所以，本身這個動做已經是在做文化了。

(2)      如何訓練重點思維等思維方式

事實上這個表格中還有很多職業人的思維方式在里面，比如：重點思維。在前面的總表中，我樣可以看到有一行字為紅色，這一行的工作為重點工作，你必須要有一條重點工作，但你所提交的重點工作是不是我關心的重點工作很重要。如果你上報的重點工作，質詢時發現不是領導要的重點工作，或是跟總裁本月的戰略要點不符，總裁也會要求你馬上修改，調整到公司戰略上來。這個動作的價值在于層層糾偏下屬的重點工作，讓整個公司的工作更加聚焦，最終全部聚焦到總裁的戰略上來，使整個公司大家心往一起想，勁往一起使，做有戰略的事。佘董曾分享到：“有了質詢會體系，尤其是每月的總裁戰略要點，不只是下屬重點清晰、明確，我自己也不會落項，大家的工作更加聚焦戰略”。

除了結果思維、重點思維外，質詢會工作表中還包括計劃思維、分解思維、客戶思維、責任思維、商人思維、量化思維等等，這些都是管理者應該去強化的思維方式，而你去強化的動作和過程，就是在做文化。

（大自然地板質詢會現場內景）

(3)      塑造對事不對人的文化氛圍

再比如：在質詢會當中還體現了一種對事實與數據尊重的文化，也就是對事不對人的文化，很多公司都想做事時對事不對人，但一旦真正做起事來，又回到了人治的做法，怎么辦？我們可以通過公司的會議，去植入并塑造對事不對人、尊重事實與數據的文化。操作要點如下：

1.越想信誰，越檢查誰

是的，越想信誰，越檢查誰，你沒有看錯。有人說不對呀？我們總在講“用人不疑，疑人不用”嗎？我相信他為什么還要檢查他呢？沒錯，我們可以思考一下，他做的事情很棒，而且一直以來都是他在做這件事情，已經是輕車熟路，百分之九十九是沒問題，好，即便如此，這是不是你不檢查的理由呢？如果相信他而從此不去檢查他，甚至直接告訴他：“你是免檢產品”！我們至少給了他犯錯誤的機會，因為你這就是在告訴他：“你犯錯誤我也不知道，你大可放心的去犯吧！”，沒錯，你這么做你已經至少給了他犯錯誤的機會！你不檢查他，他可能不會犯錯，但也可能真就犯了錯誤，但是只要你不查，他犯錯的概率至少要比從前高出很多。

同時，我想提醒大家的是：好人這輩子一件壞事都不干嗎？你本人是不是一定也干過，哈哈。可壞人這輩子就一件好事都沒做過？所以沒有絕對的好與壞，關鍵是我們不要給他犯錯誤的機會，你不查他，你就給了他犯錯誤的機會。我們再做一個思考，管理是建立在彼此相信還是不相信的基礎上？如果是建立在彼此相信的基礎上，那是不是合同、協議也都不必簽了，也不必要什么商業的契約了，大家打個招呼就OK了？所以，檢查是必要的，也是必須的。

2.只相信事實數據不相信人

“只相信事實數據不相信人”，這句話意味著：無論你是什么級別的員工，來跟我匯報工作都必須拿事實與數據，連老婆來跟我匯報工作也要拿事實與數據。你這名員工從前做事都很爛，但是，這件事事實與數據表明你做的的確不錯，那我就表揚你；你從前做事都很好，但是這件事事實與數據顯示你做的卻很差，那我就PK提醒你，因為我對的是事，而不是人，在公司管理當中，對人不對事來開展工作成本是極高的，相信大家都有體會，管人太復雜，人際關系也太深奧。一家公司在管理中，對事比對人的管理更容易、更簡單。

事實上，一開始大家接受起來也不容易，但當大家發現真的是對事不對人時，反而會尊重和喜歡這樣的一種開會方式，每個人都是憑本事吃飯，拿結果交換。而且，對于事實數據的尊重，不只是體現在溝通上，而是每一位被質詢的人，您在來開會的時候，每一項工作都要有相應的事實與數據，幾項工作就要有幾個事實與數據。并且要把它們提前準備好，如果總裁要看，無論你是什么人，什么級別的高管，必須當場打開。

3.       所有的會議都正在彰顯和塑造著公司文化

所有這些開會的制度、流程、規定，會上大家的決策方式、執行邏輯、溝通習慣背后都是一種公司文化的體現，而總裁、管理者對這些動作的關注，就是對文化建設的投資。也就是說總裁您在每一次開會時，您都在營造著這樣一種文化氛圍，可能是結果導向的，也可能例行公事的；可能是人治的做法，看人下菜碟的，也可能是法治的做法，對事不對人的；可能是量化的，也可能是含糊的，總之，類似的會你正在開著，這些事你都正在干著……而您的團隊卻在您的這種決策執行環境中成長著，工作著，學習著……

【Michael有話】沒有沒有文化的公司，只有好的文化和差的文化。