精益管理與六西格瑪
    豐田公司總裁結束美國工廠之行后。馬上給豐田廠長大野耐一布置了“要趕超福特生產率”的任務。大野耐一親自接受挑戰，二十年潛心研究。他從福特公司的流水裝配線中歸納出以下基本原理，即:標準化工作、不斷改善流程、識別和減少浪費、營造干凈有序的工作環境、保證產品可制造性、供應鏈管理，并在此基礎上在豐田內部進行大刀闊斧的改革。“效評。之路行不通。那就只有突破。為此。豐田采用更靈活的生產系統，將同一條生產線用于制造不同品牌、型號車輛;為避免庫存過多，豐田根據需要實現拉動式生產。再將零件送到裝配線的供應商網絡。
　　福特的停車場停滿了有待運往經銷商的新車，而豐田的汽車一下裝配線就立即交付客戶手中。進入20世紀90年代，豐田的產品質量和生產力都已超出福特公司的一半以上。2004年，美國十大最暢銷汽車中有一半來自豐田制造，豐田的運營利潤已經反超福特。
　　不經意間，豐田公司的成功轉型造就了TBM精益管理的淵源。早前，TBM創始人阿南·沙瑪結識大野耐一先生，再由他認識豐田專門負責供應商環節、執行精益或豐田生產系統(TPS)的巖田良樹先生。1991午，兩人創力"TBM,作為第個將豐田生產系統(也就是精益理念)帶到西方世界的公司，在世界各地幫助客戶實現卓越運行、改善業務。
　　“精益”生產的概念以“消除浪費”(浪費包括不合格的產品和服務、過量生產、過多庫存、不必要的加工和運輸、等待)為重點。將工作流程精簡到核心價值的部分，意在達到縮短運作周期、改善產品質量、提高響應能力與客戶滿意度、降低成本、提高員工工作熱情的口標。它的根基就是我們今大使用的精益內格瑪原理，融合r最有效、使用范圍最廣的兩大業務改善工具—精益與西格瑪。
　　精益和1川放銳的觀察力，迅速采取行動并取得成果，而六西格瑪使用有效的統計工具并嚴格依A此類數據解決多變量的復雜問題。其重點是將流程控制在某中心線的正負六個西格瑪(標準差)之間。
　　這種控制方法非常依賴高度熟練的黑帶和綠帶如何執行好正式解決問題的框架，可以將質量不合格率降至百萬分之三點四。TBM將精益的速度、團隊精神和戰略為重與六西格瑪的嚴謹、分析能力和減少變化相結合，形成一個快速、強有力的產品或服務開發周期。
　　整個精益六西格瑪理論涉及多個精益概念，如單件流—在一個精益生產的環境里，沒有需求和買賣，就不會進行生產。與可能會囤積庫存、隱藏問題的大批量生產方式不同，單件流只根據客戶需求生產產品。因為每次只有一個工件在流動，因此可以暴露出浪費以及其他問題。提高產品質量和生產靈活性，改善安全狀況。標誰化工作—當生產能夠配合客戶需求，生產流程上的步驟也定義好以后，所有相關生產順序都必須實現目視化和文件化，保證員工長期遵守。
　　5S—這個方法就是要創造并維持一個扶序并然、整沽干凈、表現優異的工作場所的過程，它是改善活動的必要條件與嚴明紀律，可以幫助員工識別和消除非增值活動。
在今天的經濟環境下，企業要想在激烈的竟爭中立于不敗之地，除了加大投資等手段，改革自身的管理制度也是一大重要突破。成長中的企業規模會越來越大。結構也越來越復雜。因而，我們必須采用更加靈活的力式米經宮一個組織，承受仕市場對其反應、質量、創新和增長等各個方面的考驗。