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歐陽伯詢談管理3—勝任力與能力模型（下）

本文上部分提出了職業人四維勝任力模型，在此部分，將深入探討關于職業能力的定義，個人想回答的問題是：

能力究竟是什么？

能力是否具備完整的體系？

  第四部分  能力模型

  一、傳統能力模型存在的問題：

             1?范例1: 關于能力的分類

 圖1—某能力素質模型分類綱要

2?范例2：能力模型分類與基本概要

 圖2—某素質模型概要

   存在的問題：

  上述能力模型的范例常見于各種企業的能力素質模型庫，這其中，其實一直存在如下的問題：

  3.1概念混淆：如上圖中，成就導向、信守承諾，責任心不應屬于能力范疇，卻和能力要素放在一起；

  3.2 定義不清：

   3.2.1上述素質模型在定義中，有不同的版本，有的稱之為能力素質模型，有的稱之為勝任力素質模型，需要澄清的是，能力與勝任力是不同的概念，其中關聯要素需要分類清晰；

   3.2.2上述素質模型中，行為表現是素質模型，還是素質模型的后效應？此問題需要澄清，個人以為，基于問題解決導向，這其中的邏輯是：

  問題的解決需要有效的行為，有效行為的背后是職業人勝任標準，故行為是勝任素質的后效應，行為描述可以應用于素質模型的解讀，但不能把行為表現的描述視為素質模型（這里希望讀者多讀幾次）。

   3.2.3關系不清：以上范例中，羅列出的幾大模塊，只是分類與羅列，而沒有明晰它們之間的關系（如圖2中，成就與執行模塊、服務與幫助模塊、管理與組織模塊、思維與認知模塊，個人有效性模塊，它們之間的關系是什么？如果找不到其中的關系，我們如何能找到勝任力各要素與職業人行為之間的內在關系？），這是傳統素質模型的最大問題。

二、能力模型的推導與建立：

這樣的能力模型在現實中因系統性缺失而導致缺乏現實的指導意義。那么能力究意是什么呢？我是按照如下的邏輯來推導的：

第一步：確定能力是用來解決問題的素質（只有職業人具備此素質，問題解決才成為可能）

第二步：解決問題的步驟

步驟1: 確定問題

步驟2: 分析問題

步驟3: 解決問題

3.1制定方案

3.2選擇方案（決策）

3.3制定計劃

3.4確定任務

3.5執行

步驟4:控制（或預防問題的再發生）

我們可以看到，職業人要實現對問題的有效解決，上述每一個步驟的行為都需要有效，即意味著：職業人需要具備有效的確定問題、分析問題、解決問題及對整個過程控制的行為的能力。而在企業中，問題多樣，有生產類的問題，也有人力資源類、財務管理類的問題。諸多問題，好象能力萬千，無跡可循，但如果深究其根本，我們可以按如下例子的邏輯來推導，假設當前的問題是張先生（財務主管）遇到的一個財務類問題，（讀者也可以假設是你自己某個專業類的問題），在整個過程中，能力是這樣展開的并最終產生相應行為的：

步驟1: 在確定問題的階段：要求是確定此問題的全部細節并呈現

在此階段：張先生需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能）

步驟2: 在分析問題的階段：要求是分析此問題產生的原因并找出主要原因

在此階段：張先生需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能）

步驟3:解決問題: 要求提出解決方案，選擇方案，編制計劃、確定任務并有效執行

3.1制定方案：張先生需要需要分析思維或創新思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

3.2選擇方案（決策）：張先生需要需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

3.3制定計劃：張先生需要需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

3.4確定任務：張先生需要需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋呈現的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

3.5執行：張先生需要需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋實操的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

步驟4:控制（或預防問題的再發生）：要求能預防同類問題的再發生。

張先生需要清晰的分析思維＋財務領域的知識＋實操的技能（電腦操作或書寫技能或口頭表達技能或財務軟件操作技能）

總結1：整個過程中，張先生調用的能力因素從本質上講，只有三類：思維＋知識＋技能

在前文中，我們已把知識的概念轉化為對知識的掌握水平—認知，具體如下：

所以，能力的三要素是：

要素1: 思維；

要素2: 技能；

要素3：認知。

以此我們來分解幾個常見的能力：

例1: 成本分析能力：由分析思維、成本分析的方法（認知）、過程中的操作技能（成本分析軟件操作等）組成；

例2:面試能力：由分析或判斷思維、對待面試崗位所應掌握的知識（認知）、面試過程中的表達與傾聽技能組成；

為此，我提出的一個能力方程式如下圖：

圖3 TSC能力方程式

這個方程式：我稱之為TSC能力方程式。

注1: 這里，要明確一下技能，在傳統的定義中，經常將技能與能力混淆，如我們會提到：

時間管理技能，計劃管理技能，會議管理技能，會計技能等等，其實，此三者都是能力，它的范疇比技能更大，那么，技能是什么？

開車、畫圖、打字、電腦操作、踢球、設備操作我們都可以理解為技能，所以技能在本質上：

技能是一種操作；

技能是一種運動；

技能是一種我們人腦可控制的某種或某些運動的熟練程度。

注2：技能的層次如下

表1-技能的層次

需要明確在TSC能力方程式中，思維、技能與認知三者的關系是乘法關系，這意味著對某一個企業問題的解決這一終極目的而言：

如果一個職業人有相關的認知，也有基本的技能，但思維極度混亂，其能力為0;

如果一個職業人思維清晰，也有基本的技能，但相關領域的認知為0,那么在解決此問題需要能力方面，其能力為0；

如果一個職業人思維清晰，也具備所需要的認知，但可惜此人身體完全不能動，則技能為0, 結果是能力也為0.

綜述1：

能力的表象種類繁多，變化萬千，但如果追究能力的根本，我們對于能力是什么這個問題的回答會變得相對簡單：

能力是由思維、技能、認知組合而成，其中因崗位所需解決的問題的不同，所要求的技能或認知存在不同（當然不能排除不同崗位需要解決同類型問題的情況，在此情況下的技能與認知，可稱之為通用技能與通用認知），因有不同，能力的外在表現呈現多樣，但實質上：

 能力是職業人通過由思維調動認知，結合技能，產生行動，解決問題的內在素質。

三、基于能力方程式的能力類別

1? 職業的分類：

1.1體力導向（藍領？）

  姚明曾自嘲他是“藍領工人”。其實從其實質來講，他還真是藍領。在職業人中，有一類人是以某項技能的高低程度為生存基礎（make living by skill）。他們的能力圖譜如下：

1.2 智力導向（白領？）

  相對于藍領，另一類就是眾多的“白領”了，他們不主要以某項技能而以某些知識的掌握和運用為生存基礎（make living by knowledge or experience?）。他們的能力圖譜如下：

 兩者區別：

技能導向：對思維依賴度低，強化訓練，熟能生巧，以身體運動素質為前提條件；

思維與認識導向：對思維依賴度高，強化思維的系統運用。

藍領與白領的培養現況：

現實中，對技能導向的藍領的培養往往不是難題，想一下運動員是如何培養的，我們又是如何學會開車、打字的，凡是針對技能類的訓練其效果總是明顯；

白領的培養卻成了難題（現實是：知識轉化為能力從學校教育到企業培訓都難以看到實效），其關鍵就是思維訓練與知識提升的相關性甚少有人理解，傳統的培訓側重于對知識的講授或經驗（案例）的分享，但知識的了解、理解、掌握及運用背后的或最低層的思維被我們長期忽視。

我個人的觀點是：

知識（方法）掌握的標準之1—知識結構化；

知識掌握的標準之2—能在實現問題的結構化的基礎上，實現結構化知識與結構化問題的關聯；

上述兩者的前提是思維的結構化；

四、職業人能力體系

下面，我給出企業中職業人能力體系（這里以白領為例）：

表2-能力的組成

通過這張表，我們可以置疑傳統的關于職業人的通用能力、專業能力、管理能力的概念。

1、能力的核心是思維，對企業管理者而言，沒有優秀的思維，不可能具備卓越的能力（讀者可以思考一下，所謂分析能力、判斷能力、決策能力、計劃能力、創新能力、統籌能力等背后是否都有思維的存在？）。

2、所謂專業能力，實質上的區別是專業的認知與專業技能；

3、所謂管理能力，實質上的區別是管理的認知與管理技能。

4? 通用能力＝ 思維×通用技能×通用認知

5? 管理能力＝ 思維×管理技能×管理認知

6?  專業能力＝ 思維×專業技能×專業認知

注3: 能力的變化與多樣根本在于技能與認知的多樣，能力的核心在于思維，它才是能力系統的底層！它成為能力的主線，使職業人的認知與技能可以實現內在關聯；

因此，職業人的能力培養就必然由如下的要素組成：

能力核心：思維的結構化與系統化（含創新思維）；

認知的系統提升（通用、專業、管理類認知），在相關認知的層次要達到分析與應用層。

相關外在技能的持續訓練：達到技能層次的熟練。

同時，人力資源的能力評估也分為：

思維的評估：條理、邏輯、創新與系統性；

相關認知的評估：被評估對象在工作崗位所要求認知領域的認知水平（理解or 應用or系統構建）；

外在技能：被評估對象在工作崗位所要求的技能方面的熟練程度（可操作or熟練）；

綜述2： 只有真正理解了能力的組成，才可能以能力的各要素為對象，建立我們一直渴望建立的基于能力內在邏輯的有效人才培養體系。

綜述3: 能力培養的路徑

圖3-職業人能力培養邏輯圖

具體可見下表：

表4-能力的實現

注4：把現實中的問題課題化，實現圍繞課題的思維、技能、認知的有效結合（表現為思維調動培訓中學習的認知，結合綜合表達技能（辯論、演講、寫作），實現對課題的分析、方案研討與落地實施），是企業職業人培訓實現落地的邏輯路徑；

總結2： 勝任力是什么？在本文第一部分，我給出的勝任力定義按如下兩步推導，在這里，完成第三步：

 第一步：勝任力是職業人能否產生有效行為，解決問題的素質總稱。

 第二步：勝任力是以某種或某個崗位需求為前提，以職業信念為內驅力，以職業取向（性格）和基礎素質為基本條件，職業人通過職業能力產生有效行動的相關職業勝任素質的總稱。

 第三步：勝任力是以某種或某個崗位需求為前提，以職業信念為內驅力，以職業取向（性格）和基礎素質為基本條件，職業人通過思維調動所掌握的知識（認知），結合技能產生有效行為，從而解決問題的相關職業勝任素質的總稱。

  這個勝任力需要遵循如下的邏輯：

   一、 企業以達成目標為根本導向；

   二、 目標的達成需要企業聘用的職業人能解決問題（Problem）；

   三、 職業人通過有效的行為去解決問題；

   四、 有效行為實現的條件即職業人的勝任力；

   五、 職業人勝任力由職業信念、職業能力、職業取向、基礎素質四個維度組成；

   1? 職業信念是行為的內驅力；

   2? 職業取向需要與職業人所從事的崗位職業特征相匹配；

   3? 基礎素質是職業行為的基本條件；

   4? 職業能力是職業人解決問題的根本條件，它的邏輯是思維調動所掌握的知識，結合技能產生有效行為。

   注5：在以上要素中，我們會最終發現，決定職業人是否成為卓越職業人的關鍵要素是職業信念（動機）和職業能力中的思維，這兩方面才是企業選拔與培養人才的關鍵。

   注6: 從目標到問題（problem），從問題（problem）到行為，從行為到勝任標準，這就是勝任力在人力資源管理系統中的以終為始！

   我們常在人力資源管理中提到“人”的選育用留，但很少人提及選育用留的標準如何建立？更很少人提及“人”的管理其實是人的“行為”的管理；

   沒有對勝任力的科學架構（個人認為：結構化（分類清晰、結構嚴謹）是一切理論與方法符合真理的標準之一），就不會找到這樣的標準，沒有這個標準，我們對“人”的“行為”的管理，對人力資源核心－人崗的動態匹配，就根本無從說起。現實工作中人力資源難以實現管理的科學化，本質原因即在于此。因此，請回到這個標準！