課程大綱 研發流程與項目管理的定位分析 研發項目成功的七大要素分析 產品開發流程與研發項目管理的關系 做好研發項目管理的四大前提條件 推行研發項目管理的三大分離之：技術開發與產品開發相分離 推行研發項目管理的三大分離之：商業決策同技術評審相分離 推行研發項目管理的三大分離之：產品線和資源線相分離 產品成功的三大標準是什么？我們的項目立項書中有無提及？ 研發項目管理的基本概念 產品與項目的區別？ 項目的屬性 研發項目管理的五大過程組 研發項目管理的九大知識領域 案例研討與分析 研發流程與項目管理的組織保障：產品開發的組織與團隊 典型的研發組織模式：職能型、項目型、矩陣式 企業在研發組織運作中存在的典型問題 部門之間協調困難 人員忙閑不均 設計更改頻繁 研發人員忙于救火 溝通效率低下的原因分析： 職能型組織結構？ 是否推卸責任和扯皮？ 如何推倒厚重的部門墻？ 文化的建設：三講、三不講…… 公司級的投資決策委員會 打造矩陣式組織結構，其運作模式及四大實施條件 跨部門的產品開發團隊的構成、角色定位、職責與任職要求 項目組的N大金剛 重要角色分析：PM、QA、用戶體驗專員、訂單履行…… QA與QC的區別 PM的素質要求與培養方式 職能部門經理在產品開發中的角色定位與職責 演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？ 產品開發的結構化流程 產品開發流程優化的方法論（Design Flow） 開發流程需要結構化的11大征兆 開發流程優化的方法：七步成詩 產品開發流程如何結構化：7-8層級 結構化流程的層次劃分 業界的產品開發流程架構示例 業界的產品開發詳細流程示例 業界的產品開發子流程示例 業界的產品開發操作指導書、模板、檢查表示例 咨詢案例分享：如何把產品開發變成不僅僅是研發部的事情？－流程中固化其行為 咨詢案例分享：基于業務的研發項目管理的構造過程 研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發流程 研發項目的立項管理 研討：目前立項時遇到的問題 項目立項基于何處而來？產品規劃？客戶需求？…… 項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》 產品包需求如何定義 各職能部門的DFx 業務計劃書的編制 立項決策如何進行？ 項目立項時應關注“四項基本原則” 市場可行性 技術可行性 商業模式-如何賺到錢？ 風險管理：定性描述 收集并分析需求的方法 演示：《需求說明書》 建立全員化的需求收集制度 客戶陳述－需求描述 ＄APPEALS KANO模型 AHP 需求的分解與分配 研發項目的質量管理（結構化的評審體系） 打造四級結構化質量管理體系 產品開發中業務決策的意義 高層領導在產品開發中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管） 業務決策團隊的角色構成與職責定義 商業決策在新產品開發過程中的定位 6-8大商業評審點 各業務決策點的評審要素 產品開發中業務決策支撐 商業決策的流程分析 產品開發過程中的技術評審有哪些？ 新產品開發過程中的5-7大技術評審點 如何建立技術評審的Check List，從而使得經驗固化 技術評審的流程分析：QA、PM、系統工程師、技術評審專家…… 如何避免評審的效率低下及流于形式 實例講解：某IT公司技術評審的實際操作 研發項目的計劃管理 研發項目的計劃模板如何制定？ 咨詢項目演示：計劃模板同流程的關系 項目計劃控制中常見問題和解決辦法 項目的分層實施與分層監控 監控計劃 監控點設置原則 監控計劃總攬圖 監控計劃一覽表 項目控制手段：項目報告 項目報告種類 項目報告機制 項目控制手段：項目例會 項目例會種類 例會議程和內容 項目控制手段：計劃變更控制 變更控制流程 計劃滾動刷新 項目控制手段：狀態轉移 項目控制手段：業務決策評審 項目控制手段：狀態轉移 項目控制手段：業務決策評審 產品規劃要合理、且有節奏感 項目多時，高層領導從事該做的事情 質量管理：業務評審、技術評審 計劃監控：演示PERT圖等 演練：找關鍵路徑、資源的合理分配 咨詢項目演示：《某家電企業的研發項目管理手冊》 　　　 研發項目的風險管理 風險和問題的區別 風險的定性分析 從兩個維度分析 發生概率 影響程度 風險分析矩陣表 風險管理計劃模板 打造研發過程管理的風險管理知識庫 如何成功實施產品開發管理體系的優化 如何根據企業的實際情況選擇產品開發管理體系優化的三個模式（小改進、優化、變革） 變革失敗的原因分析 成功實施變革的關鍵要素 企業如何實施變革管理 如何處理變革管理中人的問題 成功實施管理變革的案例分享