該課程已被上汽集團（上汽大眾、上海汽車）、東風汽車集團（雷諾、日產、商用車、乘用車、集團技術中心、雪鐵龍）、廣汽研究院、力帆研究院、五羊本田等采用。

大綱

第一部分 項目經理的角色認知

1.從技術向項目經理角色轉型的障礙

2.項目經理的雙重角色如何定位？

2.1.項目經理執行者角色如何定位？

2.2.項目經理領導者角色如何定位？

3.項目經理在企業中的定位

4.項目經理在公司領導面前的角色

5.項目經理在下屬面前的角色

6.項目經理的能力要求

項目經理的晉升通道（任職資格標準）-項目經理未來發展方向

6.1 角色定義

6.2 基本條件

6.3 任職資格核心內容模型

7.-----

8.項目團隊成員在項目團隊中的職責與義務

9.職能部門負責人在項目運行中的職責與義務

第二部分 項目經理領導力

美國領導力發展中心創始人赫塞博士強調：領導力是對他人產生影響的過程，影響他人做他可能不會做的事情。

    義波恩斯對領導力的定義是：領袖勸導追隨者為某些目標而奮斗。而這些目標體現了領導者及其追隨者共同的價值觀和動機、愿望和需求、抱負和理想。

    項目經理的領導力是指在一定的項目環境中，項目經理通過自己的領導行為影響團隊成員以實現項目目標的能力。

1. 項目團隊發展階段分析

2. 項目經理在項目團隊發展不同階段如何發揮領導者的作用，使得團隊能夠保持很高的凝聚力？（詳解）

3. 分享：項目團隊發展的不同階段下團隊的凝聚力水平

4. 領導力基礎知識

4.1.什么是領導？

4.2.什么是管理？

4.3.領導和管理的區別

5. 項目經理領導力的4大基礎要素

6.領導力模型（五力模型）

7.項目經理領導力的體現要素

7.1制定項目目標的能力

7.1.1項目目標對團隊成員的影響

7.1.2如何根據公司的戰略要求或客戶需求制定項目的目標

7.1.3項目干系人識別與管理

7.1.4如何分清主要目標和次要目標以及短期目標和長期目標

7.1.5個人目標與項目團隊目標的關系

7.1.6 個人目標在項目團隊中的重要性（讓每個項目成員在完成一項任務時都覺得：自己的努力促進了整個目標的實現）

7.1.7個人目標與其他成員目標的關聯度

7.1.8 項目經理如何使團隊成員形成以項目目標為核心的強大凝聚力

7.2有效溝通的能力

項目經理要用通俗易懂的語言將項目目標的核心意圖解釋給團隊成員，讓下屬能夠很好的理解并且鼎力支持，這需要有效的溝通能力。

7.2.1不能有效溝通的原因分析（討論）

7.2.2 溝通的模型和原理

7.2.3 溝通的內涵

7.2.4 決定溝通成功的基本要素（1.溝通中問題案例；2.討論：溝通偏差中的根本原因）

7.2.5 討論：項目經理溝通案例引發的思考

7.2.6 人際溝通與組織溝通（1.溝通前的計劃準備工作；2.人際溝通；3.組織溝通）

7.2.7 改善你的人際溝通10大技巧

7.2.8 項目團隊的溝通現狀及分析（附：案例分享）

7.2.9 有效溝通的步驟

7.2.10 有效溝通的技巧（研發工程師溝通案例）

7.2.11 有效溝通的障礙（研發工程師溝通案例）

7.2.12 溝通技巧為什么重要？體現在哪些方面？如何提高？

7.2.13 如何聽？聽的三個層次

7.2.14 傾聽時的參考標準

7.2.15 傾聽的技巧（視頻分享）

7.2.16 如何與客戶溝通-案例分享

7.2.17 項目實施中的溝通方法（案例：項目經理與研發人員溝通）

7.2.18 如何建立信任（LMX）？--游戲

7.3激勵能力

7.3.1 激勵的基本原理（從員工的需求看激勵）--通過案例研討展開

7.3.2激勵理論分析（需求與動機的觀點）

7.3.3你了解項目成員的需求嗎？          

7.3.4目標激勵與執行

7.3.5激勵機制模型（案例：如何發獎金引發的思考？）

7.3.6公平理論的應用（案例分享）

7.3.7項目過程引導和即時激勵

7.3.8視頻分享：如何激勵項目成員？

7.4授權能力

最好的項目經理懂得找到人才來做好計劃中的工作，而且又能克制自己在過程中不要橫加干涉，使所有的人都有機會負起領導的責任。

7.4.1項目經理對項目成員的權利來源

7.4.2 項目經理建立信任關系的最佳途徑？

7.4.3 授權的目的？

7.4.4 授權的障礙與誤區

7.4.5 如何授權才能------

7.4.6 授權管理與激勵

7.4.7 授權、激勵、控制如何保持或控制平衡？

7.5沖突解決能力

7.5.1沖突是如何產生的？（小故事引發的討論）

7.5.2項目團隊沖突原因分析及解決步驟（案例）

7.5.2.1當沖突具有破壞性時…..

7.5.2.2當沖突具有建設性時……

7.5.3 視頻分享：如何解決沖突？

7.5.4 沖突的類型與過程

7.5.5 沖突狀況與組織績效的關系

7.6人才培養能力

接班人決定未來，項目經理應該將培養手下作為自己業績的一部分。

 7.6.1 在工作中培養OJT

 7.6.2 在項目中鍛煉人（視頻分享）

 7.6.3 視頻—如何輔導下屬（反例）

 7.6.4教學片分享：輔導的意義、鼓勵員工發現而非灌輸

8. 項目經理領導力的支撐要素

項目經理要發揮其領導力，必須有一定的素質和能力作為基礎。

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第三部分 項目經理執行力

項目經理是執行者，項目經理必須正確理解和執行企業的政策和策略，在執行過程中，他帶領一個團隊成功完成企業的預期戰略目標。項目經理作為團隊的領導者必須有執行公司戰略的能力，這個執行力包括：計劃、執行、控制等。

1.執行力的基本概念

1.1.什么是執行力？

1.2.執行的三個方面（組織執行力、團隊執行力和個人執行力）

1.3.什么是個人執行力？

1.4.分組辯論：領導力決定執行力VS執行力決定領導力

1.5.辯論小結

1.6.執行力案例分享

2.團隊管理

2.1 團隊定義

2.2 團隊文化的建立

3.了解項目成員背景、動機和期望值

4.需求管理

4.1 業界需求管理常見問題（用戶說不清需求，雙方誤解需求，合作關系，需求文檔，需求變更，知識技能問題……）

4.2 分享：喬布斯的需求觀

4.3 需求收集-需求分析-需求評審及需求管理

5.控制變更

5.1 變更的來源

5.2 為何需要控制變更？

5.3 控制變更的目的？

5.4 控制變更的手段與方法

5.5 -----（分級控制機制）

6.計劃制定與控制

6.1項目計劃制定

6.1.1項目的目標如何分解到個人

6.1.2如何幫助下屬制定工作目標

6.1.3目標的制定與下達（smart化、愿景化、共享化、承諾化（pbc））

6.1.4項目的目標為什么不容易smart

6.1.5為什么培訓了很多次smart研發項目目標還是做不到smart

6.1.6項目管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術、為什么模板推行中總有困難

6.1.7項目計劃的pdca循環

6.1.8產品開發流程與項目計劃的關系

6.1.9項目計劃制定的流程

6.1.10 pert、關鍵路徑和gannt

6.1.11為什么項目計劃不用pert圖

6.1.12項目計劃如何分成三級（這三級計劃的責任主體和制定時間點）

6.1.13演練：每個小組制定項目計劃

6.2組織與分派工作

6.2.1 活動演練30分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）

6.2.2.項目執行力缺失的原因分析

6.2.3.常見項目組織形式及優缺點

6.2.4.如何對項目工作進行分解

6.2.5.給項目成員分派工作的原則

6.2.6.給項目成員分派工作的步驟

6.2.7.給項目成員分派工作中容易出現的問題

6.2.8.項目溝通管理的內容

6.2.9.溝通的目的與功能

6.2.10.組織溝通的種類

6.2.11.組織溝通的方式

6.2.12.面對面溝通避免的小動作

6.2.13.如何給其它部門分派項目工作

6.2.14 項目經理在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

6.2.15.給項目成員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

6.2.16.案例研討：項目團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

6.2.17.案例研討：給予項目成員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

6.2.18.案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

6.2.19.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

6.2.20.案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

6.3 控制與糾偏

6.3.1.項目工作為什么難以控制

6.3.2.項目工作的問題管理與風險管理

6.3.3.項目工作追蹤的步驟

6.3.4.項目工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）

6.3.5.項目工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）

6.3.6.項目工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）

6.3.7.項目工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）

6.3.8.項目工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）

6.3.9.項目工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）

6.3.10.項目工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）

6.3.11.項目工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）

6.3.12.項目工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、pcb）

6.3.13.關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）

課程總結