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1、 問題一：績效管理是HR的事情，其他人事不關己，甚至是坐山觀虎斗的心態----績效管理的基本認知  績效管理是組織成員全員參與的系統活動 a) 每個企業人都是績效管理的主體 b) 績效管理是所有從業者工作的核心杠桿 c) 沒有績效概念是不合格的職業人 d) 個體行為與結果導向理論 管理中野蠻行徑和假慈悲----“中子彈杰克”給我們的啟示  績效管理的要義 a) “管人”是管理的核心要義，是主管區別于專員的根本 b) “理事”關鍵在個“理”，理清思路和頭緒是關鍵，不是蒙頭去做 c) 績效管理的目的是通過建立工作評估體系，實現目標正導向  績效管理的思路和框架 a) 績效管理大循環 b) 績效考核小循環 c) 績效評價的微循環 2、 問題二：指標選擇、量化、核算出問題---被考核者、考核者、公司高層都不滿意---績效管理中的量化技術  給我的指標我無法掌控：被考核者不滿----績效項目的設定 a) 考核項目的四大導向：收益、效率、成長、安全 b) 推動企業業績增長的四個因素 c) 考核項目的三個維度QCD：質量、成本、時效 d) 職務說明或者職責描述中歸納考核項 〖案例分享〗從某公司客服專員的工作說明及考核表研討考核項確定 e) 從工作計劃中歸納考核項 f) 從組織目標和要求中歸納考核項 g) 考核項目歸納的工作任務流程階段法 〖案例演練〗隨機抽取一個簡單的管理因素了解流程中的考核項  數據采集困難，考核費時費力，還難能確保準確：考核者不滿----考核項目目標數據的確定方法 a) 內部歷史數據法 b) 外部競爭數據法 c) 假設-求證法 d) 其他數據來源：公司目標、同行數據、國標行標及法規、顧客要求、組織資源等  公司沒有訂單，可以是績效考核一片紅旗飄揚：高層不滿----項目權重的應用 因素的類別 a) 操作權重---不同工作基準 b) 級差權重---拉開檔距，強化獎懲 c) 平衡權重---部門間平衡（一般適合于定性考核項目） d) 宏觀制衡權重----銷售指標、資金收益率等權重 績效項目權重值的確定 a) 原則下的經驗法 b) 前置因子判斷法 c) 權重項目配分的注意事項：變動性、瓶頸側重原則 〖案例分享〗從某電子包材企業的考核系統看權重的設定  考核評分規則仁者見仁，HR似乎面臨數理統計知識的缺乏：HR壓力重重----如何制定考核評分規劃---演繹法 a) 經驗增減法 b) 間歇增減法 c) 難易折線法 d) 扣分法 e) 基準的設定與應用 3、 問題三：績效管理的相關方都認為，我憑良心做事就可以了，讓別人去說吧，忘記了良好的溝通是績效機制成功的法寶---績效反饋面談與改進  績效管理從溝通開始 a) 項目推進前的熱身溝通 b) 展示標桿企業或部門因績效管理到來的變化 c) 尋找并展示績效管理對于每個人的價值  績效項目實施過程的溝通 a) 考核項目的設定必須依靠從業者---禁止背后開槍 管理----首要的職責是讓下屬做事能夠“我愿意” b) 考核績效的記錄過程就是溝通確認的過程---你記黑賬了嗎？ c) 以公眾的方式解決組織的困擾而不是線下操作  績效面談的技巧 a) 績效考核前期面談----使命共擔、自我激勵 b) 績效考核中期面談----責任承擔、工作指導 c) 績效考核后期面談----著眼未來、顧全大局  績效面談的操作要點 a) 績效面談的時機----及時但不撞槍口 b) 績效面談的地點----有助于平等、平和溝通氛圍的環境 c) 績效面談的場合----揚善于公堂、歸過于私室 d) 績效面談的態度----聆聽：最容易忽略的管理工具 e) 績效面談的角色----領導、教練、朋友、親人 〖案例分享〗從晤談的場所和座位看績效晤談的心理機制和效果