屁股決定腦袋，是說位置決定著思維方式，歸根結底就是角色認知問題，因為認知決定思維方式，思維方式影響行事風格，行事風格反應崗位角色。

一、總經理的角色認知：

總經理，字面意義上，是經營管理的總負責人。這是角色定位的基礎。結合13年工作經歷，所接觸的無數形形色色總經理，在此基礎之上，對其角色，總結規律，提煉如下。

1、股東利益的代表。

企業是一種謀取利潤的組織，存在的價值在于增值。當所有權與經營權分開后，總經理作為經營企業的代表，其直接價值就體現在企業的增值上。增值與否，是定性的問題；增值多少，是定量的問題。沒有定性基礎，談不上定量。所以，能使企業增值，是總經理的角色中最重要的一個角色。

關于企業增值，補充三點。

其一，增值，未必僅僅是財務數據的增加。

諸如品牌價值的提升、市場占有率的加大、人力資源均值水平的提高等等。帶領組織，按照企業成長的邏輯，與企業一起成長，即為增值。

其二，增值，是動態、持續的增值。

一個優秀的總經理，不僅僅是當下的英雄，更應是長久的梟雄。梟雄與英雄，要看亂世中是否持續找到食物。華為任正非在企業倡導的危機意識、張瑞敏提倡的國際化戰略、國美電器的“1+1”人才計劃等等，都是為組織的未來找出路。冬天來了，能否活下去。是總經理每天必須思考的問題。

其三，創造但不揮霍財富。

新教倫理對資本主義發展的促進是不可否認的。以“天職”觀念和禁欲主義為主要思想的新教倫理認為，盡可能多的創造超過自己生活所需的財富，但并不揮霍財富，在道德上是值得稱贊的。

有意義的不是財富，而是進行創造財富的這種“不間斷的勞動”。創造財富，更多是對上帝所創造的這個世界產生意義，這是一個上帝的子民應有的生活。

作為總經理，你的上帝，就是股東。

2、企業的忠誠者。

忠誠，往往不是說出來的。任何意義上的忠誠，首先需要時間的積淀去證明。新婚一年為紙婚，雙方不可談忠誠；反過來，一個和企業一起奮斗了10的總經理，沒有人會相信他對企業不忠誠。

其次，忠誠是可以看出來的。當企業利益受損時，是見利忘義還是見利思義？當行業不景氣，是否與員工一起牢騷、抱怨、批評與責備？孰是孰非，下屬看的明白。

總經理，是不是忠誠者，我倒覺得不如從以下四個方面去看。

首先，對行業是不是忠誠。是否持續關注行業發展狀況，有自己的判斷。是不是“干一行愛一行”，顯的尤為重要。

其次，對企業是不是忠誠。選擇企業就像選擇一段婚姻，不管先結婚后戀愛還是先戀愛后結婚，既然結婚了，就好好過日子。是不是在好好過日子，股東能看出來。

再次，對職業是不是忠誠。一份職業，熱情很重要。從執行者到管理者角色的轉變，需要膽量，更需要興趣。

最后，對自己是不是忠誠。光明磊落，敢作敢當。

    3、組織的代言人。

代言，就是你代表組織，組織通過你來體現。

總經理，作為組織代言人，至少幾個方面來說明。首先，形象符合角色。看起來，像個總經理的樣子。其次，要么給下屬溫暖，要么給專業支持，什么都不給或給不了，就是失職。再次，是不是出現在最困難的地方。最后，時刻維護組織的權威。

代言，還體現在，總經理無時不刻在影響著組織的性格。“兵熊一個，將熊一窩”。就像民營企業文化就是老板文化一樣，組織的文化就是總經理的文化。

在明治維新時期，日本提出“脫亞入歐”的思想，上下一心，進行制度變革，全力發展現代企業，終成為亞洲第一個進行資產階級革命并取得勝利的國家。

所以，代言人，不僅要像而且有能力帶領組織追求目標。

二、總經理角色定位培養決策

幫助總經理做好角色認知，需要解決三個問題。一是幫助總經理正確理解角色；二是頂層設計，扶助角色認知并成長；三是評價優劣、大浪淘沙。

1、正確理解角色。

最直接的方式，是建立一個標準，也就是總經理素質模型。

分維度、分層次正確剖析總經理的崗位素質要素。類似刻度尺，夠不夠格，一量便知；差多少，一算就明白。

實際操作中，首先，可以不追求大而全。結合企業發展戰略，對總經理階段定位要有所區別，并且，保證清晰。例如，規模擴張，就要考慮其發展組織、帶隊伍的能力；經營做實，就要考慮其精耕細作、提升市場占有率的能力；短期效應，就要考慮其利潤水平、自持現金流的數量等等。

可以考慮前期建立總經理行為固化模板或《四周成長手冊》。諸如：重大決策前是否開會、是否按照管理流程行事、是否時刻關注經營態勢、是否保持一定頻次的深入一線等等。督促改進，長此以往，不斷重復。

其次，建立案例庫。通過案例教學，剖析成敗，找到不足并進行彌補，角色分工漸漸清晰。

第三，回歸人性。魔鬼訓練營，是錘煉人性最好的培訓項目。總經理身在其中，面臨生存考驗，方顯自身價值；價值體現，就是角色的價值。

最后，半年度或年度民主測評也能說明問題。設計角色問卷，自我評價、由下屬及同級進行評價，及時認清并糾正角色上的不足或缺失。

2、頂層設計。

（1）利益捆綁。代表誰的利益，就和誰的利益捆綁在一起。這是設計的基礎。股權、期權、年薪等長線設計，歸根結底就是希望總經理和企業利益捆綁在一起。利益面前，讓你的角色認知有了依靠。

（2）選拔。是否從一線產生；是否按照總經理晉升通道成長等等，都是考慮因素。經歷與經驗往往決定角色的基礎價值；素質測評，決定角色的可提升價值。科學的總經理選拔機制，往往影響其角色的認知。

（3）培養。角色是需要慢慢培養的。不僅需要好的導師，而且需要時間。總經理的代理制、導師制就是為了此目的而設計。通過培養，角色逐步清晰，所需能力逐漸明了，對自身短板深入了解，才能不斷成熟。

（4）激勵。科學良好的總經理激勵模式，可以加速其角色認知的進度。

3、分層管理。

（1）評價優劣，分級管理。適度拉開總經理角色差距，打開內部成長通道，找到自身位置。

（2）底線淘汰。優勝劣汰，列出總經理高壓線，一旦觸碰，就會面臨淘汰。

綜上所述，對于總經理角色認知，需要自身，更需要企業人才發展部門的努力，在設計的基礎上，不斷改進，加速總經理角色認知的長度與寬度。試想：如果我們有100位優秀的總經理，進入到100個城市，帶領上千名職能經理，幾萬名員工沖殺在市場一線；此時，企業就與總經理一起快速的成長起來了。

（作者：梁占海）