從企業的角度來說，戰略是研究企業的一種發展方式。戰略解決的問題不是常規發展問題，而是一種超常規發展的問題。戰略是做自己力所不能及的事，并把它做成;走別人不能走的路，并把它走通。對領導者來說，戰略是通過戰略思維，使自己能力上有超越，經驗上有積累。戰略思維會幫你找到一種取勝的思想和方法。

　　提及瑞士，很多人會立刻想起做工精良的瑞士表。某國際機構所做的調查顯示，有一半多的消費者認為瑞士產品是質量上乘、做工考究的，瑞士產品的精細化已經成為了人們對其品牌的第一反應。北京社科院外國問題研究所副所長的任丁秋曾表示，“如果企業的產品能夠打入瑞士市場，那就相當于拿到了進入歐洲市場的通行證。”

　　瑞士是一個只有八百來萬人的小國家，它之所以能走到今天這個高度，源于它的專業化思想。戰略有一個非常重要的任務就是專業的定位，也就是管理學中說的“身份定位”。那么生產瑞士表的企業給自己怎樣的身份定位?在競爭面前，它又是通過怎樣的戰略思維不斷調整和鞏固這一身份的呢?

　　20世紀80年代初，日本研制出了電子石英表。每塊手表的價格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。于是有百年傳統的手工業作坊的瑞士表突然喪失了市場競爭力，無論是在價格方面還是在技術方面，瑞士表都難以和日本電子表競爭。這就是研究戰略的最大價值，是源于這兩個東西，就是變化出現了以后，必然帶來戰略的調整。

　　因為變化的背后一定存在某種趨勢，趨勢的背后一定是某種機會，把握住了機會一定會帶來一種新的局面。所以說領導者要從變化中去尋找趨勢，從趨勢中把握機遇，這就是戰略思維。你要慢慢形成你在行業中的身份，并制定出企業的發展戰略。瑞士表行業面臨的就是一個轉型戰略，或者叫變革戰略。這個戰略的變革也是為了尋找一種未來的身份。

　　于是生產瑞士表的相關企業坐在一起商量，如何進行戰略決策，結果分成了兩派。第一派認為瑞士表是靠機械表起家，銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不是計時器而是品牌。所以只能堅守高端用戶，沒有必要進入低端市場。第二派認為低價的石英表正在歐洲迅速流行，如果不生產電子表，就是無視市場的變化。喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高端表的消費者，電子表必將擠占高端手表。

　　在傳統和現代之間如何做到合理，實現二者的平衡?在變化和固守之間如何去辨別到底哪個對?沒有一定的戰略思維，是無法解決上述問題的。

　　最后瑞士表的企業還是決定進入電子表的競爭市場。因為他們認為不這樣做的話，大量日本制造的手表將會瘋狂地涌入歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本的品牌會深入人心。然后很快他們就會推出手表的高端品牌，這將威脅到瑞士表的生存。

　　事實證明瑞士表企業采取這一策略是正確的，它通過推出斯沃馳品牌的電子表，迎合了青少年時尚前衛的消費觀念。同時以限量生產的銷售模式，由銷售塑造了電子表市場的高端品牌形象。在高端機械表領域，它通過品牌經營守住了市場，有效的抵御了日本表的競爭。

　　實際上它依然堅持它原來的東西，只是同時做了個品牌，叫斯沃馳，用這個品牌去迎合年輕人，占領這部分市場。所以說，戰略轉型有時候不是完全的拋棄過去的東西，它是對過去好的東西的一個固守，將其發揚光大，然后在新的領域培養出一批人，進而保持這兩者的平衡。

　　戰略思維落地之后，產生的可能是一套全新的運作方式，也可能是原有運作模式的升級和完善，但無論如何，它總會幫你找到一個取勝的方法，給你一個出路。

　　以上內容摘自李江濤教授叢書《領導者的戰略思維》