一提到人力資源管理，我們通常條件反射般想到人力資源規(guī)劃、工作分析、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源功能模塊。但是，在實(shí)踐中，我們常常被不同的模塊割裂抑或裹挾，如同盲人摸象，只見局部，不見全局。

要想俯視人力資源管理這只大象，我們必須弄清楚，什么是人力資源管理最核心的問題？包老師一針見血地指出：人力資源管理的核心問題是“經(jīng)理人管人事”，他同時認(rèn)為，日本企業(yè)和華為是這方面的標(biāo)桿。

福特有5%的人專門從事職位的設(shè)計和訓(xùn)練

在“經(jīng)理人管人事”上，日本公司做到了，華為做到了，其他公司沒做到。福特的盧奇工廠里有8萬員工，他們都是南美的移民。與北美的移民不同，他們沒有家傳手藝，也沒有受過任何教育，相當(dāng)于純粹的民工，但是他們卻用雙手締造了世界級的工廠，從而實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的目標(biāo)：讓平凡的人，做成不平凡的事。

福特認(rèn)為，他有5%的員工是技術(shù)工人和技術(shù)員，這些人從事職位的設(shè)計和職位的訓(xùn)練。我認(rèn)為，無論叫這些人技術(shù)員、技術(shù)工人還是經(jīng)理人，稱謂并不重要。重要的是總要有人，為“人和事”的結(jié)合做工作。

華為的人才爭奪戰(zhàn)——圈四大郵電大學(xué)的畢業(yè)生

我在華為當(dāng)顧問做的第一個項目就是工資和考核，《華為基本法》是第二個項目，第三個項目是事業(yè)部制改造。

1995年年底，某一天早晨。任正非請我吃早飯，我有一句戲言引起了他的注意，我說，“工業(yè)革命之初，是圈地運(yùn)動；后來，二戰(zhàn)前后是圈錢運(yùn)動；現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該是圈人運(yùn)動啊，有知識的勞動者，才是財富增長的杠桿。”

于是，他就找人力資源管理的總監(jiān)張建國，說要把四大郵電學(xué)院的學(xué)生一網(wǎng)打盡。給多少錢，這是個大問題，這迫使華為走上了股權(quán)激勵的道路。當(dāng)華為員工上上下下的錢，都變成了股票，或被圈進(jìn)“華為銀行”后，你們想想看，結(jié)果會如何？形成了強(qiáng)大的約束機(jī)制，把所有人都約束到一個體系之中，這就是所謂的共同體。對領(lǐng)導(dǎo)人而言他沒有別的選擇，必須把自己放下，提高自己的精神境界，一心一意把這個企業(yè)做活。對這個話題感興趣的化可以看看任正非寫的《一江春水向東流》這篇文章。

延攬人才很快效果顯現(xiàn)，等到萬門機(jī)研發(fā)出來之后，任正非哭了。這之前沒有，之后也沒有，那天他哭了，說了一句話，我們終于活下來了。但凡有一點(diǎn)良知，如果華為做不成，任正非無顏面對江東父老。到了那一天，楚霸王也只能自刎于烏江邊上。員工就更不用說了，所有的股票將成為一堆廢紙。所以我經(jīng)常跟老板們說，不要老談激勵，要談約束，如果沒有約束，共同體是不可能形成的。

當(dāng)企業(yè)有了階段性的盈利模式的時候，也就是有了量本利意義上的現(xiàn)金流，就可以用凈資產(chǎn)進(jìn)行評估。毫無疑問，必須要按凈資產(chǎn)購買股票，并且要規(guī)定一次必須出多少錢認(rèn)購股票，這就是約束。

當(dāng)年華為做工作，讓每個員工購買股票，人力資源管理部和干部主要的任務(wù)就是動員他們買企業(yè)的股票。華為始終堅持一條，不上市，什么時候上市再說，反正我不能讓你們輕易套現(xiàn)。現(xiàn)如今亂象是，上市套現(xiàn)，無異于共同體的瓦解，如果上市公司領(lǐng)導(dǎo)階層套現(xiàn)，意味著該公司的靈魂出竅。

人力資源管理的核心環(huán)節(jié)是職位

隨著華為人才隊伍的壯大，為了避免科層制組織的官僚化，必須加強(qiáng)流程建設(shè)。如此人與人之間的關(guān)系，就會發(fā)生根本性的改變。從過去人的個性權(quán)威，自然而然的要轉(zhuǎn)向制度的理性權(quán)威，轉(zhuǎn)化為程序化的流程權(quán)威。

華為經(jīng)過艱苦卓越的努力，完成了這樣一個艱難的轉(zhuǎn)變，最后，形成了高效有序的組織。當(dāng)年那種領(lǐng)導(dǎo)人與下屬之間同甘共苦的場景不見了，當(dāng)年的兄弟情誼且行且遠(yuǎn)，代之以每個人被流程驅(qū)趕著朝既定目標(biāo)前進(jìn)的場景。在這種組織的態(tài)勢下，華為沒有別的選擇，只能做減法，就像打高爾夫球，以更加精準(zhǔn)的姿態(tài)，向上游走去，全力以赴去觸摸核心技術(shù)，使這樣一個高效有序的理性組織活下來。

德魯克認(rèn)為，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)是職位。背后有兩個支撐點(diǎn)，一使工作有效率，二使工作者有成就。因此我給華為的第一個建議，也就是第一個咨詢方案，就是經(jīng)理人管人事，那是1995年的事。我認(rèn)為，在華為必須要有經(jīng)理人或上司，為下屬及其團(tuán)隊承擔(dān)這兩項責(zé)任。

我來解釋一下第一條，使工作以及工作系統(tǒng)有效率。福特靠它5%的技術(shù)工人和技術(shù)員，專門從事職位或崗位的設(shè)計。圍繞著人機(jī)料法環(huán)鏡，對每一個職位，進(jìn)行逐一的研究分析和設(shè)計。然后制定職位說明書，或崗位作業(yè)指導(dǎo)書，不斷的提高工作及其工作系統(tǒng)的效率。在我看來，這5%的技術(shù)工人和技術(shù)員，從事的就是人力資源管理職能工作。

第二條，使工作者有成就。我要求各級經(jīng)理人做到以下4個方面，并且用制度和工具方法做保證。這4個方面如下：為下屬的成長，為下屬做好工作，為下屬取得業(yè)績，為下屬取得人事待遇上的好處，承擔(dān)完全的責(zé)任。由此而論，如果經(jīng)理人不管人事，任何制度方法工具，都是無效的。

華為用了3年時間，完成了這樣一個轉(zhuǎn)變，由此奠定了后來的發(fā)展基礎(chǔ)。反過來說，有了經(jīng)理人承擔(dān)人事責(zé)任，企業(yè)并不需要復(fù)雜的考核系統(tǒng)，這是我在日本公司兩年所看到的情況。所以經(jīng)理人管人是繞不過去的命題，你真要繞過去了，你會越弄越復(fù)雜，最終企業(yè)會死于復(fù)雜。所謂有道生，復(fù)雜死，大道至簡，講的就是這件事情。

中國絕大部分企業(yè)，在這方面都是本末倒置的。工具和方法是末，經(jīng)理人普遍地承擔(dān)起人事責(zé)任是本。

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