產品經理是一個沒有絕對權利指揮別人卻要為項目負責的工種，雖然老板口口聲聲說是產品主導，我們工作的頭銜是產品“經理”，但具體工作中我們都知道，其實很多時候需要靠個人的影響力來推動整個項目的發展，所以會有很多產品想知道怎么才能擁有這樣的領導力、影響力，被推薦了很多諸如《影響力》這樣的書，掌握了一些表層的技巧之后，還是需要有本質上的修煉。
本人的個性不是那種強勢的，就是和別人相處的時候會特別考慮別人的意見，有時甚至會妥協別人的意見。但是現在突然覺得自己想要培養出一些氣場了……
很多人以為，領導別人，是靠“氣場”，“權力”，壓倒別人，錯了。連”領導“是什么意思都搞錯了。
所謂領導，是指，”你心甘情愿跟我來“。
那人家為什么要心甘情愿跟著我來？
1、我有更高的視野，更遠的眼界，能看到你看不到的地方，你跟著我，你能找到你自己找不到的方向。
2、跟著我，你能變成一個更好，更優秀的人，到達一個你自己到達不了的高度。
3、跟著我，我不會虧待你，不會放棄你。我們一起前進，面對低谷，面對高峰。
如果你做到這些，你自然成為一個領導。
如果你不能，一切氣場，皆是虛妄，一切跟隨，都是假象。
這個問題其實很典型，反映出很多沒有做過“領導”的人會有的誤區：有強勢的氣場才能領導。但事實上，大多數時候，人不需要強勢也可以扮演領導角色；換句話說，領導有很多類型。
根據總統傳記作家James MacGregor Burns提出的理論框架和組織心理學家Bernard M.Bass在其基礎上進行豐富并擴展的理論，領導一般有三種：
1.交易型領導（Transactional Leadership）
2.感召型領導（Transformational Leadership，國內普遍翻譯成“變革型領導”，這里因為我敘述的重心在組織關系上，所以采用“感召”這個意向）
3.放羊型領導（laissez faire），其中第三種不能算作領導，所以大多數人主要對比前兩種。
交易型領導，顧名思義，和手下“做交易”。他們會為目標的達成設定明確的獎懲標準，嚴格執行獎懲措施，以結果為導向，在上下關系中講究服從和權威。因為他們結果導向、標準清晰、控制嚴格、賞罰分明、樹立權威的風格，所以這種領導容易被下級看成監工。我們常常聽說的“KPI考核”就是交易型領導常用的手段——達成目標數據就賞、達不成就罰。
感召型領導，不傾向使用客觀標準來監控員工，而是通過激發下屬的內在驅動力來促成目標的達成。一般來說，他們在上下關系中會更像導師，會傾聽下級的需要、鼓勵他們進行創新、并與下級一起構建一個夢想或愿景，并盡量地以身作則，成為下級的精神領袖或偶像。與交易型領導相比，這些人在工作上沒有非常明確的客觀要求，不通過外在因素鞭策員工，而是希望激發員工成為一個更好的人，來達成團隊的目標。（國內翻譯成“變革型領導”，有“促進員工內在改變”的意思，也有為組織帶來變革的意向，也就是編織一個新的愿景對組織進行改革。但這層意思在本文不展開了）
因此有效的領導其實有兩種氣場（如果排除掉放羊那群人的話），一種是監工型，一種是導師型。
監工的話，為了更好地執行組織綱要和標準，必須要足夠強勢，這樣才能保證在KPI達成上有足夠執行力；導師則更軟一些，畫大餅、講道理會更多一些，會根據下級的特點和需求出發，以育人為目標，這種領導方式其實對一些重視客觀數據和產出的工種是不適用的，但卻對下級有相對長遠的影響。
題主的性格，看起來像是比較講道理也比較喜歡遷就別人的，如果硬是要當領袖，不妨考慮走感召型領導的路子，這更符合你的性格。但需要說明的是，感召型領導本身需要人格魅力，且不說你為人編織愿景的能力（忽悠能力），你本身至少需要被下級欣賞或喜愛（somehow女性領導一般都是采取這種路線的），才可能有感召力。而且你能有效感召的員工其實是有數量限制的，小團隊還好，幾百幾千人的大團隊，還是需要用客觀標準來考核的。過分樹立個人感召力容易出亂子，例子我就不舉了，你懂的。
最后，即使領導分這兩種形態，也不是說每個人都可以對號入座成為其中一種。很多人是不具備領導才能的，既不能嚴格要求別人，也不能感召別人，而且本身不具備成為一個領導的判斷力和責任心，給你這個位置你很可能搞得一團糟或者干脆放羊了。
感召型領導的幾個特點，作參考（Ronald E. Riggio）：
1. 己所不欲，勿施于人（下屬）；
2. 我的下屬明白我的愿景和價值觀；
3. 啟發他人對我來說很容易；
4. 我的下屬經常會被我的熱情和正能量感染；
5. 我能主動發現下屬的個人需求，并能理解下屬的顧慮；
6. 就算一件事我自己做起來很容易，為了提升下屬的技能我也愿意交給他做；
8. 我有時會要求下屬跳出原有思路，用新的方式來思考問題。
交易型的特點就不列了，上面說的比較多了。
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