薪酬體系設計評分法原理

    薪酬管理是企業經營管理工作的焦點，企業中的管理工作大部分都與薪酬有著直接或者間接的關系。員工為企業工作的動力有很多，但是，薪酬無疑是最直接的一種方式。薪酬管理也是管理體系最基本的職能之一，就算是最原始最初級的小企業，也會涉及到薪酬管理。薪酬體系設計是整個薪酬管理的“骨骼”，以此為基礎才能開展企業的薪酬管理工作，而薪酬管理又牽動著企業運營的效率，于是

成功地進行薪酬設計變得異常的重要。

    鑒于薪酬工作對企業有如此重要的影響，在進行人力資源管理咨詢工作的時候就不得不謹慎地面對薪酬設計這個關鍵步驟。由于薪酬牽涉到所有員工的切身利益，因此操作的時候要非常仔細，爭取滿足盡量多的利益個體的需求。薪酬體系設計需要思考的三個主要問題是：

    (1)薪酬結構的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結構；

    (2)薪酬水平(具體數值)的設計，即不同崗位的工資額是多少；

    (3)薪酬與考核結果的聯系，即如何將業績通過薪酬體現，發揮薪酬效果。

第一節 薪酬體系設計思路

    在對企業進行咨詢的時候，由于企業的具體情況千差萬別，任何一種單一的薪酬模式都無法滿足企業的需要。這時我們就需要根據企業情況，結合多種現有的薪酬結構形成適合企業具體情況的薪酬體系。

    在總結了多個人力資源咨詢管理項目以后，我們發現通過公平性分析可以很好地實現薪酬設計的要求。公平性分析，是通過對企業外部公平性、內部公平和自我公平性的分析和協調來達到一個現有資源條件下的最優的薪酬結構。

    首先，我們要了解客戶企業所處的行業的薪酬水平，然后考慮企業的價值取向，以行業水平作為參考，確定企業的薪酬水平。這是關于外部公平的問題，需要通過薪酬調查達到。

    然后，我們要將員工分門別類，在考慮內部公平的基礎上，把可以采用相同的薪酬結構的員工歸為一類，然后針對每一類員工分別設計相應的薪酬結構。內部公平問題是通過崗位評價解決的。

    最后，我們要在薪酬體系中，引入考核的結果，也就是說，員工的薪酬要和考核結果掛鉤，做出了多少貢獻就拿多少錢，這樣，我們就可以確保達到自我公平。

    在兼顧這三個公平性的基礎上，我們就可以設計出一個多種薪酬結構、多種支付方式相結合的立體薪酬結構。在薪酬設計上可以采取以下的思路：

    (1)以崗定薪，實現薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統的職務工資向崗位工 資轉變。

    (2)針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

    (3)參考企業實際的收入狀況決定薪酬水平，實現平穩過渡。

    員工的工資主要取決于當前的崗位性質，在工作分析與崗位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據。即通過工作分析與崗位評價確定薪點，合理調整崗位技能工資的結構比例--實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結構，采取一崗多薪，按技能分檔的工資制度。在量化業績考核的基礎上，增大個人收入與個人業績的聯系。即：在員工工資收入中業績工資在嚴格考核的基礎上，根據個人業績區別個人工資收入，使工資的激勵作用得到充分發揮。

    對于工資已達到該類崗位最高檔次的員工，晉升職務是其提升工資的惟一通道這促使員工追求更高的職務，為此要不斷提高個人能力和工作績效，并在一定程度上制約年齡因素帶來工資增長的問題，降低了人力成本。在滿足公平的基礎上，薪酬設計的思考方法是控制薪酬總額、針對不同人員設計相應的工資方案，比如銷售人員、技術人員、財務人員等可以分別采用不同的薪酬模式。

第二節薪酬體系設計工具

    也許過去有很多種薪酬支付的方式，當然，并不是舊的薪酬不能起到激勵作用，只是我們希望可以盡可能多地把員工為企業做出的貢獻用日常支付的現金形式表達出來。無疑，把抽象的貢獻量化成為具體的工資單上的數字，是存在一定難度的，這一點，正如過去許多人想做但是沒有完成的工作那樣。幸好，我們現在有了一點新的想法，或許可以在某種程度上，把這個難題解決掉。

    我們在設計一個讓大家，至少讓設計者可以接受的薪酬模型的時候，顯然不能不把員工本身的一些可以為企業提供價值的特征漏掉。這些特征包括諸如學歷、職稱。在另一方面，讓我們想想，員工每天在為企業干什么呢?首先是工作，當然，剩下的任務也是工作。這說明，我們應該把員工從事的工作考慮一下，作為一個非常重要的因素放到我們的薪酬模型中去。這樣，我們可以考慮的因素就豐

富起來了，至少有兩個。當然，員工在崗位上如果做得不好的話，我們應該不會給他全部的工錢。這樣就又多了一個因素可以考慮。實際上，我們在確定工資結構的時候，通常考慮的主要就是三方面的內容：員工特征，員工從事的崗位、員工在崗位上的績效。

    員工特征很容易獲得，員工的績效也可以從企業考核結果中，直接拿過來用。于是，如何把員工所從事的崗位變成有形的數字呢?為了解決這一問題，我們引入了一種效果十分好的評價工具--評分法。于是，很容易地就在抽象的崗位與數字之間建立了一種和諧的聯系。

  一、什么是評分法

  (一)評分法的由來

    評分法的前身是點數法，點數法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。點數法是目前國外的公司應用得最普遍的一種崗位評價方法。評分法將點數法的操作進一步細化，設計出更合理的結構量表，對每種因素級別的解釋更加詳細，最重要的一點是評分法有合理的糾偏措施，可以將評價的偏差降到最低。

  (二)評分法的思路

  評分法運用的是明確定義的要素，如責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素等。要素數量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分數值(這個分數值就表明了每個要素的權數)。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數進行加總就得到了一個工作崗位的總分數值。這個總分數值決定了它在崗位序列中的位置。

  二、崗位評價怎么做

  (一)崗位評價的原則

    使用評分法之前，我們應該了解一些崗位評價通用的原則。當然，這些原則不能直接幫助我們把每個崗位的分數值計算出來，但是，它們可以幫助我們更好地把崗位的分數計算出來。讓我們看看，經驗告訴我們需要注意什么?

   (1)對事。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。

   (2)一致性。一定崗位系統內的所有崗位必須通過同一套評價工具進行評價。

   (3)因素無重疊。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。

   (4)針對性。評價因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際評價之前，與評價人員進行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實際。

   (5)獨立。參加對崗位進行評價的人員必須獨立地對各個崗位進行評價，絕不允許串供(聽起來好像在審問犯人)。

   (6)反饋。對于各個崗位評價的結果，應該及時地進行反饋，讓參與評價的人員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產生偏差的原因以及其他人的觀點，及時調整自己的思路。

    (7)保密。由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。

    這些原則都是我們下面的工作中需要時刻注意的，一定要記住，并且理解每一個原則所敘述的內容，當然，工作過程中會對這些原則有更深的體會。

  (二)準備工作

    采用評分法進行崗位評價的準備工作，實際上，非常簡單。當然，也不是完全沒有難度，如果這項工作沒有得到明確的落實，天知道應該怎么去做后面的事情

1．一疊職務說明書

    巧婦難為無米之炊，崗位說明書就是我們的材料。這些說明書應該已經準備好了。原則上要求所有崗位(除了不發工資的崗位)的崗位說明書都需要準備

2．幾個評分人員

    我們一般都叫他們評價組。當然評價組里面不一定都是有職稱的有名氣的專家，但是，有一點是確定的，就是這些人在對企業，或者企業的某些部分的了解方面一定要是真正的專家。通常，這些人中的大部分都會來自管理崗位，這是因為他們對企業的了解比較全面。當然，我們同樣會從基層尋找一些能干的人來充實這個隊伍，這得益于他們對企業具體運作的第一手的經驗。在這個評價組里面，最好有企業各個部門、各個環節的人員。理想狀況是全體參加評價，但是現實條件下，最好不要超過20人，15人左右是比較合適的。

3．輔助實施的人員

我們稱這些人為操作組。這些人里面，需要包括一個或者幾個主持人，幾個數據錄入人員和幾個數據分析人員。主持人最好由經驗豐富的人來擔任，一般都是項目組內專門負責崗位評價的人員來負責這一工作。主持人對于引導評價組開展工作有很重要的作用。因為崗位評價的時間會比較長，所以可以考慮安排兩個主持人輪換主持以保證質量。對于數據錄入人員的選擇有兩個要求，一是錄入速度要快，二是值得信賴。雖然數據錄入過程中每個錄入員都不能看到全部數據，但是出于保密的原則，即使是少量數據泄漏的話，也會造成不小的影響。如果評價組的人員不超過20個，那么5個錄入人員足夠應付所有的情況了。數據分析人員一般也由項目組提供，這個人一定要對評分法的操作非常熟悉。并且能及時地采用各種方法將已經獲得的數據整理成可以直觀地反映評價情況的形式。

4．場地和設施

    我們需要一個大的可以容納20人的會議室作為評分的場地，還有一個小的可容納10人左右的會議室作為數據處理的操作間。大會議室需要一臺電腦，一臺投影儀和一塊黑板(或者白板)。小會議室里面需要足夠多的電腦，至少要保證每個錄入人員和每個分析人員都有一臺電腦可以使用。

    正式打分的時問要持續2-3天，這段時間內，所有專家都要連續思考一整天，這對專家們的身體是很大的考驗。專家們大多數來自企業的各個重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時被打斷，顯然會影響結果的準確性。因此，評價場所最好選擇在遠離企業辦公場所的賓館或者活動中心，進行封閉辦公，這樣既可以讓參與人員的營養和休息，又可以不受外界干擾。

    好了，準備工作先進行到這里。如果不需要休息，我們就可以接著進行后面的工作了。

(三)準備評價工具

首先我們熟悉一下需要用到的幾個小工具

1．評價工具 崗位評價因素及定義分級表

如表1．1所示，崗位評價因素及定義分級表明確地給出了涉及崗位4個方面共28個評價因素，大致上覆蓋了一般崗位的全部情況，可以比較客觀地反映崗位的價值，同時每一項因素下面都具體地列示出如何劃分等級，并且在最右邊一欄給出相應的分值。進行評價的時候，只要參與評價的人員針對每一個崗位的每一項因素給出相應的分值，然后由操作人員將每一個崗位的各個因素的得分加總起來，就是該崗位的評價結果。應該說，這個因素與定義分級表十分清晰地將崗位分解成具體的分數，非常直觀，不需要很高的學習成本就可以掌握使用方法。

表1-l崗位評價因素與定義分級表

    當然，上表中給出的是一般企業共有的、常見的一些因素。我們顯然不可能對每一個企業統統應用這張表格的內容進行操作，那樣做是對客戶的不負責。要使表格符合客戶的實際情況，必須與客戶進行充分的溝通。一般我們會與客戶方的項目組一起完成這部分工作。我們首先根據前期對企業的了解以上表為基礎進行某些因素的調整，去掉一些明顯對企業不適用的，或者用處不大的因素，增加一些能夠體現客戶企業員工貢獻和企業價值取向的關鍵因素。評價因素的總數不一定固定為28個，但是數量應該在這個數值附近變動，過多或者過少，會給評價工作帶來一定困擾。

    通常，我們將上表中各項因素的總分定為1000分，這樣便于數據收集和數據統計，而且得到的結果也更加直觀。之所以采用1000分制而不是100分，是為了讓每一項的分數結果為整數，以免出現小數不利于計算。

    關于因素定義表的修改工作，我們盡量與客戶一起進行，在保證各評價因素及其分值不會對結果造成破壞性影響的前提下，盡量滿足客戶的需求，從而使評價結果符合客戶實際情況，并最大程度地體現客戶的價值取向。

2．打分工具：崗位評價打分表

    采用評分法進行崗位評價，需要針對企業所有崗位的所有評價因素進行打分，對于每個評分人員(即評價組成員)來說，工作量是很大的。同時，由于操作組成員要在評分人員評分的同時，錄人評分數據，并處理評分結果，這也是一個很大的考驗。因此，設計一個既方便評分人員評分，又方便操作人員進行數據處理的打分表是非常重要的。

    下面就是一個打分表的樣板。這既是評分人員拿到的評分表的格式，也是操作人員使用的電子表格的格式。評分人員在表格相應位置給出實際得分，然后操作人員收集每一張打分表，然后錄入到相應的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員對所有崗位的所有因素的打分表。假如有15個評分人員，那么錄入人員就生成15張電子表格。

    在分析人員處理數據時，要將每一個評分人員的評分結果放在同一個表中，其格式也和打分表一致。這樣，我們就得到全部評分人員的數據。

表9-2崗位評價打分表示例

3．糾錯工具：數據偏差校正

在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，差異的存在是必

然的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數

據我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標準差作為衡量差異的

標準。對于每個崗位的每個因素可以得到每位評分人員的打分。但是這些原始數據有一個缺

陷，就是由于每個因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計算標準差時得到的結果

不能真實地反映數據偏差到底有多大。為解決這一問題，我們首先將數據進行處理，轉化成

為具有一致性的數據 (即每個得分除以該因素的最大分值，消除評分標準對數據的影響)。

然后我們求每一組經過處理的數據的標準差。接下來就可以做這些標準差的分布圖，通過分

布圖我們確定臨界標準差值。這樣我們就從標準差的角度制定了一個標準。但是，我們得到

的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大地影響標準差的大小，也就是

說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此，單純以

標準差作為標準顯然是不科學的。所以，我們又使用了變異系數(即標準差除以均值，目的

是消除均值對標準差的影響)，考察每組數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方

法一樣，我們也求出每一組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，

只有當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應

該重新打分。

    一般我們將所有崗位的每一項因素的偏差放在一起，然后制成標準差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數據偏差偏大的部分取一個臨界值。同理，我們也制成一張變異系數的分布圖，也選取一個臨界值。這樣，那些兩個指標都超過臨界值的因素就要重新打分。

(四)進行試打分

1．培訓評價組是評價成敗的關鍵

    如果在前面的步驟中，我們已經邀請到了我們需要的評價組成員，那么我們就可以開始下面這項重要的工作了。雖然評價組成員和我們的項目組的時間都很寶貴，但是這項工作仍舊需要很好地進行，而且如果效果不好，還要重復進行。這項工作就是評分之前的培訓。正如我們選擇評價組成員的初衷，每位成員都對公司有很深刻的理解。然而，或多或少地，在每個人眼中的公司是不同的。我們的因素定義表中開列了許多因素及每一個因素的解釋，并且對每一個因素的不同等級進行了詳細的說明，但是在這些評價組成員眼中可能這些文字帶給他們的是不同的信息。所以，我們需要將我們需要的是什么樣的信息向各個評價組成員表達清楚，統一大家對因素定義表的認識。在接下來的評價中，雖然不同的成員對某一個崗位的某個因素的評價不同，給的分數也不同，但是至少可以保證他們是在對因素認識清楚的基礎上，各自對崗位的認識不同(當然，這種不同是肯定存在的，不然我們只需要一位評價組成員就可以完成整個工作了)，而不是由于對評價系統本身的理解不同造成的。

2．試打分并不是一次性完成的工作

    說一千次不如做一次，在統一了大家的認識以后，我們就要開始試打分了，讓專家們在動手過程中，自己體會因素定義的深刻含義。現在，我們差不多選擇好了7-8個崗位，當然，這些崗位也是來自企業的各個層面的。在主持人的協調下，試打分開始進行。評價組成員會在打分表上面針對每個崗位的每一項因素填入自己理解的相應分數。這個過程中，許多成員會提出許多疑惑，看來，他們已經開始一點點地深入理解因素定義表了。7-8個崗位下來，大家的問題應該差不多了。我們對這些問題逐一作出解答，例如，1．3監督指導責任這一項，監督和指導下屬的范圍應該是所有監督指導的人數，而不是直接監督指導的人數，比如，總經理監督指導的人數，并不是他直接指揮的中高層人員，包括這些人和這些人監督指導的全部下屬，換言之，就是公司所有員工。試打分結束后，我們的目的達到了，大家對因素定義表有了明確的理解，這對以后的工作有很大的幫助。

    雖然只有7-8個崗位，但是需要花費的時間會超過正式打分時20個崗位的工作量。評價組成員應該很疲勞了，但是效果是不言而喻的，這對以后的正式打分工作起到了很大的幫助。專家們可以去休息了，但是我們的工作還沒有結束，在評價組試打分的同時，操作組也在緊張的培訓和實際操作中，他們將獲得的分數錄入電子表格中，并且按照事先設計好的方案將結果統計出來。我們會發現，他們的操作越來越熟練了。接下來的工作就是看看試打分的結果會不會和我們預期的相差很遠。我們選擇的7-8個崗位應該是比較典型的崗位，這些崗位的分數應該有很明顯的相互關系。比如總經理和維修工，如果總經理的分數比維修工還低，顯而易見，我們的工作出了問題。這時我們就要調整因素定義表的指標和權重。修改過的因素定義表與客戶討論接受后，我們可以進行下一輪的試打分。

    這一次顯然進度要快很多，專家們提出的問題也少了一些。結果也更理想一些。這表明，評價組的認識程度和評價因素都已經符合我們進行正式崗位評價的要求了。至此，崗位評價試打分才算是告一段落了。按時間算下來，整個試打分的工作差不多要花一天左右的時間。這是辛苦的一天。

    (在這里，并沒有涉及程序上如何操作，這些內容將在下面的小節中提到)

    (五)評分正式開始

    經過周密的準備，正式打分要開始了。這是牽涉到項目成敗和企業所有員工利益的工作，不得不非常重視。經歷了試打分，大家都有了體會，評分是非常辛苦的一件事情。但是，如果培訓工作效果比較好，至少在操作上不會有太多問題。

    由于涉及企業全部崗位，工作量比較大，因此時間安排上要緊湊，在進行評分的2-3天中，每天一般從8：00開始到12：00結束，然后1：30開始下午的工作，5：50結束。要保證所有人員不要遲到。

    在所有人員到達工作崗位以后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示崗位說明書，并且在演示每個崗位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋崗位說明書的內容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結束后，評價組成員開始評分。在一組崗位打分結束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進行錄入。與此同時，評價組成員開始對下一組4個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數據，就交給分析人員。分析人員將數據錄入電子表格中。整個工作就這樣合拍地進行。

    當所有的崗位打分都已經結束后，評價組稍事休息，由操作組成員將數據錄入并交給分析人員。這個時間大概有15分鐘。由于電子表格是事先準備好分析功能的，因此，一旦所有數據收集齊以后，就可以得到統計結果。按照事先設計的方案，我們可以選擇出數據偏差較大的崗位，然后交給主持人，由主持人安排進行第一次重新打分。重新打分的程序也是一樣的，主持人要針對這些崗位進行更進一步的解釋。重新打分結束后，分析人員根據得到的數據，確定第二次重新打分的崗位。這一次，需要重新打分的崗位就少了許多。一般只有幾個崗位。進行第二次重新打分以后，所有的崗位得分就基本上確定下來，即使有偏差，也屬于系統誤差。

    至此，正式打分過程就結束了。

    (六)評分的結果

    前面說過，崗位評價是為了將抽象的工作與具體的貨幣聯系起來，因此我們需要的評價結果是有可比性的數據。在進行完正式打分以后，我們得到了所有崗位的分數。我們將這個分數排列起來，得到所有崗位的分數排列表。這個表就是我們進行一系列工作的成果。我們會將它運用到薪酬設計中。

    崗位評價結果只是反映了不同崗位的價值大小、順序，它是制定工資制度的關鍵環節，但是從崗位評價結果到具體每個崗位的工資數額出臺還有許多的工作要做，崗位評價之后需要將崗位評價得到的結論轉化為實際的崗位工資，這樣才有實用價值。

    工資結構設計是崗位評價結果的運用過程，工資結構線(如圖9．1(a))是公司工資結構的直觀表現形式，它清晰地顯示各崗位的相對價值與其對應的崗位工資之間的關系。在實際操作中，每一崗位都有一種獨特的工資，就會給工資的發放與管理帶來許多困難，所以總是把眾多種類型崗位工資歸并成若干等級(如圖9-1（b）），形成一個工資等級系列。

(七)評分法操作注意事項總結

1．崗位評價客觀公正準確的前提

  崗位評價客觀公正準確的前提是組織結構已經穩定，部門職責已經明確，每個崗位的崗位說明書準確填寫。

2．評價組成員的構成應該有代表性

  一般為10-15人，高層管理者占15％-20％，中層管理者占60％-70％，基層員工占15％-20％。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責和在公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強崗位評價結果的群眾性，減少推行阻力，可以適當選取基層員工的代表來作為評價組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領導者。

3．指標的權重可以調整

    崗位評價因素定義表中每項指標的權重根據企業的價值取向可以有所調整，如高科技企業可以加大知識技能因素的權重。評價組成員應該反復研讀每項指標的定義，崗位評價定義表中的各項因素是符合無重復、無遺漏的原則，如果出現因素的理解有交叉的現象，需要加深對每個因素概念的界定和理解。評價組成員對于每項指標的確切含義的理解應該在反復討論的基礎上得到統一。

4．崗位評價需要有合適的主持人

    崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人，主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導，主持人只陳述事實性問題，如宣讀崗位說明書、宣讀打分結果，并推進崗位評價的進展，如組織專家們討論每項分數結果是否合理，在大家不能取得一致時組織舉手表決，少數服從多數。

5．正式進行崗位評價的第一步就是確定標桿崗位的分數

    標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在進行評價前，應該有人宣讀崗位的崗位說明書，崗位說明書最好專家們人手一份，在評價的時候有遺忘的地方可進行查閱。給標桿崗位打分的過程也是專家們對28因素的認識統一的過程，因此每個標桿崗位的每個因素都應該得到仔細的評價--每項因素除以權重的標準差是否超過經驗值，均值是否合理，總分排序和差距是否合理。對于任何崗位的評分結果，評價組成員對于明顯有偏差的地方可以充分發表意見，不能完全統一的地方舉手表決，少數服從多數。先打出關鍵崗位的標桿的目的是，基本確定公司薪點分布的趨勢，以后按部門對各個崗位分別進行評價時，要參照標桿崗位的打分，進行相對比較，因此標桿崗位必須打準。

6．要注意消除權重對標準差的影響

    在崗位評價統計軟件的模板中，單指標標準差除以每項因素的權重就得到相對標難差，目的是消除權重的不同對于標準差的影響。根據經驗數據，相對標準差一般在超過20％時，該項因素就應該重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求評價組的意見，詢問該項因素的均值是否合理，這時候，對這個崗位比較了解的專家就可以充分發表意見，糾正不正確的認識，如果大多數專家認為均值合理，就不需要重新打分，這種方式的假設前提是雖然大家的觀點離散程度很大，但合力往往導致均值比較合理。如果大多數專家認為均值不合理，才需要重新打分。重新評價最多兩次，以最后一次為準。

7．工作不斷循環，以統一對指標的理解

  一般崗位評價按照部門分組，一輪一般評價4-8個崗位不等，評價組在進行評價的同時，操作組處理上一輪的數據，處理完立即將數據交給主持人，主持人立即將數據演示給評價組成員，組織評價組討論每項因素甚至整個崗位是否需要重新打分，并不斷組織評價組統一認識，加深對指標項的理解。

8．崗位排序

  在所有崗位都評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進行排序，將打分結果展示在評價組面前，這時需要評價組成員充分討論每個崗位的排序是否合理，對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對于一個崗位，如果不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。

9．正確運用打分結果

  崗位評價打分結果出來后，要根據工資體系運用打分結果，記住最重要的是排序而不是具體的分數。

(八)崗位評價流程圖

第三節崗位評價實例

一、背景

    某股份有限公司是一家擬在二板上市的高科技企業。目前，很多管理上的問題暴露得比較充分，并且已經成為公司進一步發展的障礙。其中，人力資源管理職能上的缺位，導致目前人力資源管理非常混亂，員工的士氣低迷，不滿意傾向增加，一些優秀的員工逐步流失。同時，公司還處在一個十分特殊的階段：經過17年的發展，公司正由初創期向成長期轉變；第一代領導人剛剛退位，新的領導層還沒有形成一個核心，在員工中的威信不高。

    公司需要一種科學的方法來衡量崗位間的價值，從而確定一個公平合理的并對員工有良好激勵作用的薪資結構。2001年4月，員工調查問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。究其深層次原因，員工對薪酬普遍不滿是現有薪酬結構不合理、不透明的結果。公司需要一種更為科學的方法界定薪酬體系，以提高員工對于收入水平的滿意度和收入分配的公平感，實現更充分的激勵作用。

    經過充分的討論，這家公司與項目組達成了共識，即目前最適合公司的工資改革方案是職務職級工資制。確立職務職級工資制需要崗位評價這個有利的支持性工具，因為崗位評價可以衡量出管理職務系列各職級的排序和量化差異，并將之對應到其他職務系列相應的職級，從而確定不同崗位間的相對價值。

  二、崗位評價實施的步驟

1．崗位評價方法的選擇--評分法

    崗位評價方法的選擇很重要，因為這關系到整個崗位評價的流程和結果。為此，項目組從工作一開始就與公司相應人員探討崗位評價方法的選擇問題。

    評分法是目前最普遍使用的一種方法。這次崗位評估之所以選擇評分法，是因為我們需要一個定量的而不是定性的結果。而且要素比較法隱含的一個前提是選定的標桿崗位的工資標準是合適的，不適合進行更改，所有其他崗位的工資標準都要參照它來確定。但是，這家公司作為一個處于發展期的高科技企業，身處多變的外部環境，這種可參照性是很脆弱的。

2．評價因素的增刪、修改和權重設計

    目前我們所使用的崗位評價表是國際通用的評價標準，這張表整體上的科學性是毋庸質疑的。但是在用到某個具體的企業時，由于企業的實際情況各異，成員對評價表各項指標理解的差異，都會直接影響到崗位評價的質量，因此，企業的實際情況與價值導向，項目組與這家公司項目領導小組部分成員包括總經理、監事長、企劃部部長和人力資源部部長就四部分因素的權重和28項指標具體內容前后進行了三次充分的討論，敲定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了增刪和修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素這四大部部份的比例由原來的400：300：200：100調整為375：375：200：50,總分仍為1000分。增加的因素是專業技術知識技能和管理知識技能，刪除的因素是環境舒適性和危險性。經過討論修改的因素分別是直接成本／費用控制的責任，指導監督的責任，內部協調責任，法律上的責任，決策的層次，工作復雜性，語言應用能力，數學或計算機能力，腦力辛苦程度，工作地點的穩定性，及職業病或危險性共12個因素。這些變更使得因素定義與分級表既全面又有針對性，知識技能因素分值的增大體現了公司重視技術，希望提高技術崗位的價值這種價值取向。項目領導小組成員和項目組在對指標的修改過程中也對指標的理解基本達成了共識。

3．專家小組成員的第一次組建

評價組的成員是崗位評價工作的主體，全公司所有崗位的排序和分值都要由他們的筆來決定，因此，評價組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。我們認為，一個好的評價組成員首先他必須能夠客觀地看問題，客觀性是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。因為在崗位評價工作中，專家們要對所有的崗位進行評價，每一個專家都會或多或少地偏向于本部門的利益，這個問題要處理好，一方面就是要在我們選擇專家時充分地考慮到這個人的一貫作風，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行教育培訓。其次，要求我們所選的專家對整個公司的崗位有一個較為全面的了解。第三，就是要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使我們最后的評價結果更具權威性。第四，從評價組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在評價組的人員構成上有所反應。同時，評價組的構成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。確定評價組成員的負責人需要對公司的人選十分了解，因此，這項工作主要由項目領導小組負責。

4．專家小組成員的培訓

    評價組的成員雖然很了解公司的各個崗位，但因為所有的專家都沒有經過專門的人力資源培訓，因此，在打分前，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發現問題，進行前饋控制，這些工作是十分必要的。項目組對評價組進行了兩個小時的崗位評價培訓。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定式，這兩種思維定式是：一是在給某一崗位打分時，是根據對這個崗位某個人的印象進行打分，而不

是根據崗位本身的客觀情況來打分；二是專家受客戶公司價值取向的影響，認為最優秀的技術人員的崗位評估價值就應該比總經理的崗位評估價值要高，以體現公司吸引和留住優秀技術人才的力度，這兩種思維定式都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，評價組對七個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，評價組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。

5．專家小組成員的第二次組建

    從理想的情況來看，評價組在組建之后就不應該有任何變動，因為第一次組建的評價組成員經過了崗位評估培訓和試打分練習，對崗位評價工作已比較熟悉。但是，第一次評價組部分成員由于種種原因不能到場，在崗位評估正式打分的前一刻評價組成員的名單才完全確定，一些新加入的專家沒有經過培訓就開始了打分。第二次組建的評價組共有14名成員。從構成來看，高層1人，中層lO人，員工3人，分別來自總經理辦公會(客服中心)、研發中心、市場部、生產部、人力資源部、企劃部、質管部、經理辦公室等8個部門。

6．正式打分

    評價組用了近兩天時間對所有部門共120個崗位進行正式打分。此過程中，每位專家根據崗位評價要素與定義表針對每個崗位逐項給出評分結果。同時，操作組六名成員(兩名分析員，四名錄入員)和評價組進行數據錄入和分析的并行工作

7．重新打分

    在打分結果出來以后，根據分析員的分析情況，部分崗位需要重新打分。在主持人與評價組的協商下，當場對部分崗位進行了第二輪的打分。

  三、崗位評價的結果分析

1．試打分結果分析

試打分的目的之一是讓專家們熟悉打分的流程，發現問題以對正式打分進行前饋控制，另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。因為全公司的崗位有120個，從生產車間到職能部門，從公司的高層管理者到基層的操作工人，每個人的工作性質和內容都很不一樣，對工作業績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。崗位評價總共選出了7個崗位作為標桿，這七個標桿崗位分別是總經理、技術部部長、市場部業務經理、客服中心工程組長、經理辦機要秘書、質管部進貨檢驗員和生產部技術工人。這七個標桿崗位的分值在所有崗位分值分布中的位置如圖9-2。

    圖9-2標桿崗位分值位置圖

  在實際的分值表中，最高的分值是896分，為總經理，最低的薪點是158分，為生產部技術工人。兩者之差為738。這次的標桿選擇工作是由項目領導小組成員完成的。大家通過討論定出了在目前公司的崗位設置中具有典型性的崗位，并依次為標桿。這樣做的優越性在于項目領導小組成員對公司總體情況比較了解因此可以非常快速地達成共識，基本上也可以反映公司崗位重要性的實際情況由專家們定出的這些標桿崗位，在公司中具有一定的代表性，可以與其他崗位之間形成比較。同時這些標桿崗位在圖9．1也應該盡量有一定的層級分布和分值實際數據的間隔，但是因為全公司崗位分值分布要等到所有崗位打完之后才能進行統計，因此在不能斷定公司的實際崗位分值分布的情況下，只能是根據領導小組的意見。

2．正式打分結果分析

此次崗位評價共評價了120個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位／指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統計指標，即既在經過處理的標準差允許誤差范圍之外又在變異系數允許誤差范圍之外的因素要進行重新打分。   

由于總分排序不合理，需要重新打分的共有11個崗位，這些崗位分別是運營副總、管理副總、財務總監、研發中心主任、客服中心主任、市場部產品經理、市場部片區經理、市場部渠道經理、計劃調度專責、食堂管理員和技術工人。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多，有的是因為組織結構剛剛調整，一此新設立的崗位如運營副總和管理副總的崗位職責不為專家所了解，有的是因為專家們重技術、輕管理的思想被過分放大，導致職能方面的高層管理崗位的排序甚至低于中層技術管理崗位，有的是因為現場進行崗位介紹時，與會的專家很容易受介紹人演講口才的影響，有的人口才很好，能夠對崗位進行比較生動的描述，從而打動專家；而有的人可能表達能力稍有欠缺，可能影響人們對該崗位的理解，最主要的原因是專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏低，不符合普遍情況。

    經過處理的標準差和變異系數均不合格的因素(即標準差大于或等于0.3，并且變異系數大于或等于0．8的因素)共25個。見圖9．3，圖9．4(標準差分布圖和變異系數分布圖)。

    其中直接成本／費用控制責任1個，內部協調責任2個，外部協調責任1個，工作結果的責任1個，決策的層次2個，專業技術知識技能1個，腦力辛苦程度1個、工作地點穩定性3個，創新與開拓3個，職業病或危險性1個，工作時間的特征1個。這25個不合格因素有些已涵蓋在重新打分的崗位里，因此重新打分的因素只剩下11個，這些因素分別是：證券辦主任--直接成本／費用控制責任，綜合組組長--法律責任和職業病或危險性，商務專員--法律責任，系統總設計--外部協調責任、法律責任和專業技術知識技能，結構設計--風險控制責任，型號產品硬件維護--工作地點穩定性，型號產品結構維護--工作地點的穩定性，工程調試專責--工作地點的穩定性。通過與評價組的協商，我們對這25個崗位進行了重新打分，并且得到了比較理想的結果。

圖9-3標準差分布圖（缺）

圖9-4變異系數分布圖（缺）

四、崗位評價結果的應用

     前面說過，這家公司需要建立一套職務職級工資制度，而這種工資制度的基礎就是崗位評價分數。我們根據崗位評價的得分結果，將全部120個崗位劃分成7個職檔22個職級，并在此基礎上確定每個級別的職級工資。與此同時，職級的確定也為未來員工晉升提供了一條明確的渠道。具體內容可以參見后面關于薪酬與員工發展的章節，在此就不作贅言了。