美國著名管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯博士在他的《組織行為學》一書的第四篇“組織系統”第14章的“控制跨度”一節中有這樣的描述：

“工作跨度窄主要有三個缺點：第一，管理層次會因此增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄容易造成對下屬監督過嚴，妨礙下屬的自主性。

“加寬控制跨度，與各公司努力降低成本、削減企業一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權給下屬的等的趨勢是一致的。”

當代中國大部分民營企業都有一個明顯的特點——副總經理林立。在一個300個的小公司，至少有3個副總經理；在一個1000人的中型公司，至少有7個副總經理；在一個2500人的大型公司，至少有10個副總經理。每個副總經理只領導2—3個部門經理。管理層次增加，溝通環節繁瑣，總經理權力被架空，公司里到處都是“總”，到處都是權力中心，每個“總”又都各自為政，建立自己的勢力范圍，形成一種“諸侯割據”的局面。

第一，   將直線部門權力進行分化，實現計劃職能與執行職能的分離；

第二，   加強職能部門的權責及功能，尤其是整合功能和橫向聯系功能；

第三，   組織設計必須科學化、理性化；

第四，   去除組織結構中的個人權力欲望因素。

對于一個民營企業而言，建立科學合理的組織架構是一件十分困難的事情。對于這個問題，我有3條總結：

第一，民營企業中往往沒有正式的“組織結構圖”；

第二，即便是有“組織結構圖”，也不反映現有的實際組織結構狀態；

第三，即便是反映了實際的組織結構，其組織結構也缺乏科學合理性，缺乏橫向聯系及整合性。

在這里還要提出兩個要求：

第一，對現有組織結構進行深入分析研究，進行重新設計，制訂出新的科學合理的組織架構。

新的組織架構必須有6大原則：1.有一個具有很強整合功能的計劃部門，2.減少中間管理層次，3.杜絕管理真空，4.減少管理人員，5.減少或合并管理部門，6.因事設人，而不要因人設事。

具體說來，對于一個制造型民營企業，新組織架構的基本特點是：

1.計劃部為生產控制中心：成立一個集生產計劃、物料控制、倉庫管理功能于一體的生產計劃部，負責組織訂單評審、編制生產計劃、給采購部下達《物料申購單》、倉庫物料全方位管理；

2.制造部為單純執行部門：將所有生產車間組成一個制造部，制造部按照計劃部的生產計劃指令和物料供應完成生產任務，負責生產現場組織安排、勞動紀律、執行工藝要求和“5S”管理，除此之外，再無其它職能；

3.品質部職能獨立：品質部必須獨立出來，不受生產副總或生產廠長的領導，品質部經理直接對總經理負責；

4.品質部功能健全：很多民營企業的品質部僅僅只是來料檢驗（IQC），沒有進行生產過程控制（IPQC）和產品入庫前檢驗（QA）。因此，品質部功能和職責必須健全，必須有IQC、IPQC、QA三大職能，實行全方位質量控制；

5.減少中間管理環節：如果企業人數沒有超過3000人，公司里盡量不要設副總經理職務，頂多設一個總經理助理，公司里只應該有一個權威中心——總經理，總經理直接領導各部門經理，不要再增設中間環節；

6.設立獨立的研發部：很多民營企業沒有獨立的研發部，因為擔心技術被剽竊，由老板本人負責所有技術研發工作，這種做法十分錯誤。公司必須設有總工程師、研發部經理，老板本人必須從技術研發的具體事務中解脫出來；

7.避免職權錯位：財務部、營銷部、采購部等關鍵部門必須直接歸總經理領導，而不是歸董事長領導，這一原則必須在組織結構圖中體現出來。

8.總經理全權負責：總經理直接負責計劃部、制造部、品質部、采購部、內銷部、外銷部、財務部、行政部、研發部。所有部門經理只服從總經理一人的工作指令；

9.管理者代表：管理者代表可以由總經理、品質部經理、行政部經理三人中任意一人擔任；

10.文控中心：行政部下設立文件中心，負責ISO9000程序文件、行政管理制度、所有工藝技術文件的控制管理。