家電業的迷思
吳光琛
這是一個古老的命題，家電業從誕生到發展成長，到今天的迷失與徘徊，其走過的軌跡都被圈在這個古老的命題之中。家電業曾經的輝煌，如今卻退縮在我們的回憶里。
當初家電業的領袖們呼風喚雨，如今家電業的領袖們卻集體失聲，這是為什么？總結家電業走過的歷程，我認為家電業在以下幾個關鍵性的問題上思維出現了集體的迷思：
經營思維的迷思
當初的格蘭仕在價格戰打得非常得意的時候，曾經祭出了兩大絕技：低成本和低價格。這個曾經被家電業捧為法寶的“兩低戰略”，幾乎左右了家電業的經營思維。因為低成本容易做大，因為低價格，也必須做大。于是，家電業便成了規模的競技場，一時間，誰的規模大，誰就在市場上為“王”。這就導致了今天美的式斷臂緊縮，讓人看不清也看不懂。
因為“兩低戰略”，長期以來，在家電業的經營思維中，規模和成本決定著企業的經營思維。翻開家電業的發展史，我們隨處可以看到的字眼就是：規模、成本。格蘭仕甚至喊出了要在“干毛巾中拎出水來”的口號。
干毛巾中能不能拎出水來，答案自然是明確的。當干毛巾拎出水來了，那這塊干毛巾也就成灰了。這就是為什么一些家電大品牌的產品質量總是無法令人滿意的原因。
對于成本和規模的迷思，使我們的家電業在做大了的同時，也將自己做虛了，成了體虛的老人。
營銷思維的迷思
家電業是我國市場化最早，也是最早實施營銷戰略的行業，各種經典的營銷案列比比皆是，成了各行各業競相模仿的標桿。然而，家電業營銷的迷思，也正是起源于被業界競相模仿的“價格戰”。
價格戰讓一些企業長大了，但價格戰也讓家電業失去了賴以生存的利潤空間，以犧牲利潤換取市場空間，結果是，市場空間大了，企業的競爭力卻弱化了，更可怕的是，價格戰影響了家電企業的營銷思維，今天，價格戰雖然成了雞肋，但很多企業到現在還是無法離開它。
后來，在價格戰的傷口上，開出了另一朵罌粟：概念戰。比如海爾的108種旋轉風，讓消費者好像一下子成了神仙，但思來數去，消費者怎么也無法搞清楚108種旋轉風到底是什么風，這108種風到底對消費者有什么好處，需要消費者為此付出更高的代價。但那些五花八門的概念戰也確實讓家電業風光了一陣子，留下一個極好聽的名稱---“價值戰”之后，家電業自身也被概念戰忽悠了。
有些事情好像是上帝的刻意安排，一場颶風之后，讓我們在中山看到了另一個景象：被颶風刮倒的和幸免的廣告牌全被明星們占據了，明星們代言的竟然都是家電業。一方面是微薄的利潤，一方面是巨額的代言費，是云里還是霧里，我們全然不知。
因為價格戰也罷、概念戰也罷，還是明星戰也罷，雖然對家電業的發展發揮過一定的作用，但真正的營銷思維卻遠不只是這些，撿了芝麻的同時，我們不能丟了西瓜。
利潤思維的迷思
我還清楚地記得，在格蘭仕的一次新聞發布會上，格蘭仕高調宣布：每臺微波爐只賺1元錢。以300元左右的一臺微波爐計算，其利潤率是0.33%，我不知道家電業的領袖們是何等的胸懷。
據我觀察，家電業的利潤模式，很明顯的是一種單一的利潤模式：即每臺產品的銷售價減去所有的成本就是利潤。因此，家電業也就特別依賴低成本戰略，成本降低了，利潤也就相應地提高了。于是，在家電業界常常出現這樣的現象：為了成本，想盡一切辦法，擠壓上下游的利潤空間、占用上下游的市場資源；采取一切措施，擠壓員工的分配和時間空間，占用員工的所得和時間；用盡一切花招，和消費者玩價格和營銷游戲等等，結果是眾人敢怒不敢言，與家電企業漸行漸遠。
家電業從最初的高利潤空間，走到今天的微利時代，我認為，最大的誤區在于家電業的利潤思維。可以這樣說，三十多年來，家電業對利潤模式的思考僅限于售價和成本，雖然中間也提出了價值的問題，但也從未突破過這個思維模式。
毫無疑問，只賺吆喝不賺錢的游戲是誰難以玩下去的。我們的家電業是否也可以在傳統的利潤模式之外構建一個新的利潤模式呢？比如筆者曾經提出的“多元利潤模式”等。
創新思維的迷思
創新，這個詞在家電業出現的頻率可謂很高，技術的創新、營銷的創新、管理的創新等等，你方唱罷我登臺。但據我的觀察，在林林總總的創新中，有一個非常特別的現象值得我們關注。那就是在技術創新上的“走馬燈”現象。
許多的家電企業，為了所謂的市場先機，挖空心思地進行產品技術創新，一時間，新技術新產品像走馬燈似的讓人眼花繚亂。這邊一種新的技術或者產品剛剛推出市場，那邊另一個新的技術或者產品也緊接著粉墨登場。有時候，同一個企業剛剛推出一款新的產品，但為了顯示自己的技術創新能力，贏得所謂的市場話語權，在短時間內又高調推出另一款新的產品，致使前一個產品的創新成本還未收回，便就成了明日黃花。這種不顧時機，不計成本的技術創新，實際上是企業資源的一種嚴重浪費。這種創新思維的結果，是企業競爭能力的嚴重削弱。
技術創新的另一種思維迷思是，老是在表面現象上下工夫。今天改一個顏色，明天換一個配件，把創新的注意力全部放在工業設計上，而對于產品的核心或新技術卻很少予以關注，最終失去的是消費者的信心。
管理思維的迷思
想當初，海爾的管理曾經在業界風靡一時，不少企業老板，言必稱海爾，但時至今日，也沒有見到哪個企業學到了真經。
家電業管理思維迷思一：是講術的多講道的少。一些企業今天推出這個管理方法，明天推出那個管理方法，管理工具用了不少，但管理的效果卻差強人意。以績效管理為例，大多數的企業取的是績效考核，而對績效管理卻有意無意地忽視了。績效考核是“術”，績效管理是“道”，有“術”無“道”，無法獲得原本的效果。再以企業的制度管理為例，不少企業對企業制度的重視遠高于對企業文化的重視，企業制度是“術”，企業文化是“道”。可我們的一些企業卻不愿意去進行企業文化的建設。
家電業管理思維迷思二：管事多管人少。也許是家電業是粗放式管理走過來的緣故，許多企業對事的管理比對人的管理重視，甚至有一些學者也提倡“管理就是管事不管人”。管事不管人的結果，是將企業的核心競爭力從“人”轉到了“事”。于是，他們關注的只是技術，只是產品，而不是人，從而導致了家電業管理團隊的分分合合，游走江湖，嚴重地損害了企業的健康發展。
家電業管理思維迷思三：是只關注人的缺點而不關注人的優點。看看家電企業的各種管理制度我們就知道，幾乎所有的企業管理制度都是限制，限制員工做這個，限制員工做那個，而很少有哪個制度是鼓勵員工去發揮自己的優點。而企業的成功，其最基本的要求就是所有員工優點的充分發揮。工作需要的是人的優點，企業的發展更需要員工的優點。
我們說管理出效益，管理思維的迷思就會導致企業效益的低下。
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