職業生涯發展通道體系設計的5個關鍵問題

                                                作者：杜映梅

       職業生涯發展通道是組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業生涯發展通道在幫助員工了解自我的同時使組織掌握員工的職業需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需求。另外，職業生涯發展通道通過幫助員工勝任工作，確立組織內部晉升的不同條件和程序對員工職業生涯發展施加影響，使員工的職業生涯發展目標和規劃有利于滿足組織的需要。

職業生涯發展通道是決定組織內部人員晉升的不同條件、方式和程序的政策組合。職業生涯發展通道可以顯示

出組織員工晉升的方式，晉升機會的多少，如何爭取晉升等，從而為那些渴望獲得內部晉升的員工指明方向，提供平等競爭的機制。
　　一個完整的職業生涯發展通道體系方案，應該主要包括通道的設置、通道內部層級的劃分、各層級職數或比例控制、各層級的任職資格標準確定、職業生涯發展通道路徑管理等幾個方面的內容。
　　一、職業生涯發展通道設計的要點
　　就職業生涯發展通道體系方案本身而言，如何設置一個企業的職業生涯發展通道，是首先需要考慮的問題，事實上，職業生涯發展通道的設置沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導。個人認為主要應從以下四個方面去考慮：
　　
　　1. 企業設有哪些崗位，根據這些崗位的工作特點，大致可以分為幾類？

崗位分類主要從各崗位工作性質和崗位特點出發，將各類崗位劃歸為幾大系列，如對制造性企業各類崗位可以歸類為行政管理、專業技術、營銷貿易、技能作業等系列。各系列在大類的基礎上還可以細分，如專業技術類崗位可以衍生出研發、生產、財務、人力資源管理等類別。這是職業生涯發展通道設置的基礎，只有在了解企業的崗位設置以及每個崗位的特點之后，才能根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類。
2. 崗位的重要程度。

在對一個企業的崗位進行初步歸類之后，還需要考慮各類崗位對于企業的相對重要程度，一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，增強職業生涯發展通道的針對性，降低管理成本。
3. 崗位數量的多少。

在考慮上述兩個方面并給出初步的歸類之后，還需要比較一下各類崗位數量的多少，是否足以設置一個通道。現實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且相對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。
4. 各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。

如果是設置不同的通道，那么通道間應盡量避免崗位重合，避免某些崗位既可以歸入A通道又可以歸入B通道的情況，如果有這種情況出現，那么在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。
　　以某設計企業為例，同樣性質的企業，業務特點類似，但根據企業的實際情況和具體需求，可有多種不同的設計：如三通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、工程技術通道；四通道的設計，分為企業管理通道、項目管理通道、技術管理通道、工程技術通道；六通道的設計，分為行政管理通道、經營管理通道、項目管理通道、技術管理通道、設計咨詢通道、研究開發通道等。
二、通道內層級的劃分
　　在通道設置基本確定后，就需要考慮另外一個問題，即單個通道內層級如何劃分。一般來講，在這個問題上需要考慮通道內崗位的特點、各崗位上崗人員的情況等，不同的通道在通道內部大的層級劃分上會有一定的區別，如企業管理通道，公司級的領導可以劃為一個層次，部門級的領導可以劃為另一個層次，一般員工可以根據資歷、經驗等劃為幾個不同的層次。通過層級的劃分，目的就是為了給所有的員工一定的上升空間，以利于員工自身的職業生涯發展通道，同時企業也可以通過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發展相關的政策制度時提供依據。

某企業員工職業發展通道系列表（全系列設置）

三、通道內各層級的職數/比例控制
　　 在通道內劃分層級的同時，各層級的職數/比例也需要有一個大致的規劃，職數/比例的提出也與通道內崗位的特點以及對崗位的定位有關。
　　 職數控制常見于通道中某些層級有嚴格的定編限制。如企業管理通道中，通常的做法是公司級、部門級的領導有嚴格的職數限制，這跟這些崗位本身有嚴格的崗位編制有關，如公司總經理一般就只有一位，各部門負責人一般也是一個部門設一名，這種情況是不能通過職業生涯發展通道的設計來突破的，因此，一般在這些具有嚴格定編的崗位上，職業生涯發展通道是具有職數限制的，即員工雖然具備了這些崗位層級的任職要求，但如果沒有崗位空缺或新的類似崗位層級需求，就不能繼續往上晉升。
　　比例限制則常見于雖然沒有嚴格的定編限制，但出于企業整體考慮，在通道內設置層級時對各個層級有比較嚴格的定位。比如在設計企業中，比較常見的是設計人員，這部分人員是設計企業完成生產設計任務的主要力量，一般在設計企業中都會單獨設置技術通道或設計咨詢通道等，為設計人員提供成長空間，從實際情況看，因為設計人員大多具備專業職稱，因此很多企業是通過職稱來區分設計人員的，問題是職稱并不能完全反映一個員工的真實能力水平，尤其是職稱制度實行這么多年后，很多設計人員取得職稱已經變成了一個熬年頭的行為，而且我國目前實行的職稱制度層級有限，真正能力水平高的設計人員不能通過職稱反映出來，評到一定的職稱等級后（如高級工程師或研究員級高級工程師）往往失去了繼續發展的階梯，職業生涯發展通道則可以通過增加層級設置，嚴格任職資格，實現設計人員在企業內部的等級劃分。增加層級設置后，對每個層級的定位也變得非常重要，如某設計企業，將設計人員分為了專家設計師、資深設計師、高級設計師、中級設計師、初級設計師、設計員等層級，其中對專家設計師、資深設計師的定位非常高，一般都是相關領域的權威技術專家，是企業在這一領域的最高技術水平的代表，因此，該企業就規定專家設計師不得超過全體設計人員的2%，折算下來基本上一個主要專業只有1-2人能夠評上專家設計師的層級。
　　四、任職資格標準的確定
　　任職資格是職業生涯發展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數/比例控制等都不是憑空想象的，需要結合企業實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。
　　在制定任職資格標準時，需要考慮三個方面的內容：
　　首先，結合企業實際情況，確定每個通道從哪些方面規范任職資格標準。通道劃分的重要依據是崗位的特點，因此，個人認為不同的通道間其任職資格考慮的方面應該是有差異的，如企業管理通道，可能更強調員工的學歷、專業、管理經驗等，而針對設計人員的技術通道，則應該更強調員工的專業、業績完成情況及所體現的專業技術水平（如技術創新、設計優化等）。
　　其次，通道內任職資格的確定。在制定通道內的具體標準時，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級的努力工作，逐步達到上一層級的任職要求，如果中間出現斷層，那么實際操作中，員工的晉升操作將會變得困難。
　　最后，通道間任職資格的比較。在現實情況中，往往會出現員工從一個通道向另一個通道發展的情況，那么在這種情況下，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級相互如何去對應，不同通道的任職資格是否能夠體現一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格后，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標準差異過大。
　　五、職業生涯發展通道管理
　　企業設置職業生涯發展通道的目的是為員工提供個人發展的通道，員工可以根據企業的需求和自身的發展意愿，選擇在本企業的發展路徑。一般來講，職業生涯發展通道路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。

橫向：一般指員工從本通道的崗位上往其他通道的崗位上發展

員工要實現橫向的發展，一般需要注意以下幾個方面：

1、        崗位職責、工作性質相似，即工作活動類同    

2、        工作產出具有相似性

3、        專業相關的知識技能與能力要求相似，即工作輸入性質相近

4、        一定時期內滿足企業發展的實際需要：

 5、其他通道崗位是否有職數/比例限制，與縱向發展類似，在限制許可的范圍內，橫向發展才有可能

縱向：一般指員工在崗位所在的通道內由低層級崗位向高層級崗位發展。
員工要實現縱向的發展，一般需要注意以下幾個方面：

1、任職資格是否達到上一層級的基本要求；

2、員工的業績表現，通常企業會通過績效考核來反映員工的業績表現，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，往往是從符合條件的員工中選取業績比較好的員工給予晉升；

3、上一層級是否有職數/比例的限制，如有，那么在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。

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