如何建立分層分類多模式綜合績效管理體系？

一、企業績效考核遇到的難題

隨著中國市場經濟體系的完善和發展，隨著在中國的各種所有制企業的競爭環境的日益改善，企業對適應于競爭環境的建立在市場化基礎上的企業內部管理體系要求也越來越高。而績效管理體系作為企業內部管理體系的一個重要組成部分，在對提升企業競爭能力、塑造企業的核心競爭力方面的作用也越來越大。績效管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，績效管理將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系之一，協助企業建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系是每一位人力資源工作者最重要的任務之一。

企業的績效管理不僅是企業管理體系中非常重要的一環，同時，它還是企業管理的一個難點所在。這些難點困惑著企業，很多企業在困惑中徘徊，這些困惑影響著績效考核的效果，影響著績效考核健康的發展。根據對企業在績效管理成功和失敗案例分析，企業績效管理的難點很多歸結起來，其中包括：

1、考核系統不合理

重個人、輕組織，重個體組織目標、輕組織間聯系。有的單個組織目標完成突出，不但沒有促進整體目標完成，反而損害整體目標實現，考核目標缺乏有機的整合。

2、指標的困惑

       除了銷售、生產部門外，技術越復雜、工作難度越大的崗位越無法用清晰的指標衡量。一些能夠清晰的指標對目標的實現又起不到關鍵的作用。

3、個人績效與組織績效的逐漸脫離

       隨著績效指標的不斷分解，層級越多越往基層分解，與總目標的關聯性越小，花了很大精力進行對基層員工考核成績對企業整體目標的實現起不到關鍵作用，大多數員工的精力也不在關注總體目標的實現。

4、考核和管理脫節

 在企業進行績效管理的過程中，往往會出現注重考核過程輕視溝通過程、注重經濟鼓勵輕視改善環境等。

     對于一個企業來講，要實現企業的整體業績目標，就需要實施有效的目標管理和目標支持管理，首先將企業的關鍵目標分解到下面的各管理層次，比如：首先將公司的目標分解到下一級單位（如事業部、子公司、分公司或其它一級部門等），然后一級單位再將業績目標分解到下一級單位（二級單位）等，依次類推，最終將目標分解到組織中的每位員工。其次，其次根據企業內部需求建立起動態的相互關聯的目標支持指標，比如：根據企業主要實現目標組織的工作進程提出人力資源部門完成人員招聘和員工培訓的要求等。第三，創造良好的實現企業目標氛圍。

    在企業的實際操作過程中，一般情況下，多數企業更多的注重將企業的目標分解到一級單位甚至二級單位，這時分解的難度并不是很大，可以按照各單位的職責確定其責任中心的地位（比如投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心等）并將企業的利潤目標、收入目標、成本費用目標等層層分解到各級組織。

    但是，如果將各級組織的目標分解到個人，就存在很大的難度。除了銷售類員工、一線生產類員工的工作可以進行量化的目標分解以外，其他絕大部分員工的業績目標是很難量化分解也就無法建立與總體目標產生密切關聯的績效指標。其次，由于分解的目標時缺乏企業內部對實現企業目標支持的時間管理，極有可能造成支持目標實現的組織對實現目標組織的支持出現時間上的誤差。第三，由于工作氛圍指標看似與企業經濟目標關聯不大被絕大部分企業忽視了，把人當做了完成任務的機器。

所以，從目標管理的角度，其一，企業量化的業績目標可能只能分解到組織與部分崗位員工，而對于絕大部分員工來講，需要共同承擔組織的業績目標，而不是承擔本崗位具體的量化業績目標。其二，在組織對實現目標的支持時，即在規定支持實現的組織目標時，應賦予組織實現目標的時間特征。其三，應對實現目標特定的主體---人，從心理和情感上給予更多的關注。

    由于建立一個聯系的目標管理比簡單的目標分解難度要大的多，且需要更多的專業人員參與，現實中在很多企業的績效管理中就走向了兩個極端：

    第一個極端，只關注于對各級組織的業績考核和部分員工（比如銷售類、生產類）的量化考核，并將組織的考核結果與組織的負責人或所有員工一定程度的聯系起來，而對大部分員工的個人考核則沒有給予更多關注（或者僅僅做一個主觀評價，做為其晉升、晉級等的依據），造成個人實際的業績結果部分或全部與企業或部門的業績目標相背離。

另一個極端，一部分企業則將組織的目標全部分解到個人，而且只對個人進行業績考核，并將考核結果與個人的激勵（薪酬、晉升晉級、培訓等）聯系起來。由于并非所有的崗位的業績目標都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評價為主的情況，而長期的主觀評價必然會導致形式化和平均化，最終使個人的業績結果與企業業績目標背離。

    那么，如何能夠使個體組織間目標實現不發生矛盾，如何更好的確定出個人指標，如何使組織的績效和個人績效更加有效的結合起來，使員工個人在完成個人績效的同時更多的關注上一級組織和企業整體的業績目標，使組織間更多的配合，從而在個人績效和組織績效間、組織與組織之間搭建一個非常有效的橋梁和紐帶？

    希望通過在我們在實際操作中的一些做法，在本文中對以上問題進行一定的探討和研究。

二、建立分層多模式綜合績效管理體系的現實意義

    上面已經提到，績效管理是企業管理體系中一個非常重要的環節，同時也困擾著很多的企業管理者。

    案例一：某一工程企業，雖然在目標管理方面（企業目標在各級部門分解）做的不錯，年終銷售部門財務部門也完成了規定的任務，但是由于工程銷售大部分是在下半年完成的，使施工部門上半年人員空閑、下本半年人員緊張，且在施工過程中由于下半年施工密集施工前期墊付資金無法完全到位，至使施工部門根本無法完成任務。最終導致公司全年任務無法完成。

案例二：某一個企業，公司的目標也分解到了部門，但是其只對一級部門進行考核，對員工個人則不執行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績效工資都按一個固定的系數（不同崗位該系數不同）與部門的考核結果掛鉤。在考核的執行中，不同業績表現的員工其績效工資將不再與自己的業績表現掛鉤，而只跟部門的業績掛鉤。這樣，造成在實施過程中，在同一崗位系數上的員工，業績表現好、貢獻大的沒有得到更好的報酬，而業績差的員工搭了便車。

案例三：一個大型網絡運營企業，雖然在目標管理方面（企業目標在各級部門分解）做的不錯，并且制定了對所有部門和崗位個人的KPI指標體系并進行考核。但是在考核執行中，其主要還是關注個人的業績考核。由于大部分員工的KPI都是非量化的，所以在考核執行中，變成了各級考核者對被考核員工的主觀評價作為考核依據。由于各級考核者在主觀評價判斷標準上的差異，造成評價結果在各部門間的嚴重不公平。最終，雖然考核在做，但是考核結果不再與員工的報酬和其它激勵相掛鉤，考核變成了形式。

    案例四：還有的企業指標體系做的很完善，考核過程堅持的也比較好，但是。由于對績效管理的意義認識不清員工更多的關注個人實際利益的取得，企業也沒有進行很好的疏導，造成管理者與被管理者關系緊張、人心浮動、離職率上升。

以上種種情況都是現實中企業實際發生的案例。在現實中，可能還有更多的企業在受到以上問題的困擾。如果企業能夠在企業的績效管理體系中搭建一套系統，將組織績效和個人績效有機的結合起來，使企業的各級組織和個人都能夠既關注本部門或本人的績效，同時又關注整個部門或整個組織的績效，那么對許多還在受這類問題困擾的管理者來講，還是有很好的借鑒作用的。

三、建立分層多模式綜合績效管理體系的實踐

    解決以上問題的方法之一就是建立分層多模式綜合績效管理體系，并注重營造出一個好的績效管理氛圍。

1、“分層”就是依企業目標對企業的各管理層級（包括公司整體、一級單位、二級單位、…單位、個人）所承擔的責任確定不同的類型的指標進行考核。

①.公司指標：以利潤指標為主的財務指標

②.一級、二級….單位：以分解的KPI指標和支持指標為主

③.個人：以業績指標或個人能力指標為主

2、“多模式”就是根據不同被考核層次的特點采取不同的方式進行考核。

①.對組織考核KPI等方式進行考核

②.對個人考核根據根據崗位的重要程度和職責特點采用KPI、360°或個人能力評估方式考核。

3、“綜合”就是根據不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績的方式。

    ①.公司成績：以當年財務指標+增長率+來年發展潛力進行加權綜合

②.一、二級...單位成績：以上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績進行加權綜合

③.單位主管綜合成績：以個人素質評估成績+上級單位成績+本級單位成績+下級單位成績+下級員工能力（或業績）成績進行加權綜合

④.員工個人綜合成績：員工能力（或業績）成績+上級單位成績進行加權綜合

⑤.個人績效工資：績效工資額度與個人綜合成績結合。

⑥.綜合手段：強制執行與溝通疏導結合、經濟性薪酬與非經濟性薪酬結合；項目效益和組織效益結合；員工的能力與對企業的貢獻結合。

即在總體企業目標分解的基礎上，以KPI為考核主要模式，根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，針對組織和個人對實現企業目標的貢獻，結合組織業績和個人業績及個人與崗位能力匹配的情況對個人成績進行綜合評價的方式，并將這一結果按一定的比重與每個員工個人的激勵（包括：薪資、晉升、培養等）聯系起來的一整套的績效管理制度。

    員工所處的管理層級不同，其與各級考核結果掛鉤的權重設計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業績結果掛鉤權重也越高，反之，層級越低的其與個人的業績結果掛鉤的權重也越低。

員工對企業的貢獻不同，其與考核結果掛鉤的薪酬額度不同。原則上，對企業貢獻越大、負責工作范圍越廣與個人業績結果掛鉤薪酬也越多，反之，對企業目標實現貢獻的越小、負責工作范圍越窄其與個人的業績結果掛鉤的薪酬也越低。

    要建立和完善分層多模式綜合績效管理體系，有如下幾項非常重要的工作要做。

（一） 確定企業實現目標的主導單位和輔助單位

即確定出最終實現企業財務目標的單位和保障財務目標實現的單位。不同性質的企業、企業發展的不同時期目標實現的主導單位和輔助單位不同，應根據與實現財務目標的關聯程度確定，關聯程度最大的、最不可缺少的就是主導單位，其他的就是輔助單位。由于在實際企業的組織架構中，同樣名稱的部門內部結構不同，同樣職能的工作區分的部門不同，因此，企業目標實現的主導單位可能是一個部門也可能是幾個部門的組合。如案例一的某工程企業，工程交付后才能最終實現工程回款，才能真正實現企業財務目標，這一特點都是其他部門無法替代的。因此，案例一的企業目標實現的主導單位應該是該單位的工程部門。

（二） 組織的戰略確定和目標管理

    企業的戰略目標和年度經營計劃預算是企業經營的根本依據，也是績效管理的基礎。所以實施企業分層多模式綜合績效管理體系的前提是企業要有明確的戰略目標和經營計劃及預算。

    同時，企業還需要將企業的戰略目標和經營計劃及預算按照目標管理的要求層層分解到各級組織和員工。

    分解到各級組織的目標和預算一般比較具體和量化，這是組織績效考核的重要依據，另外對組織目標的分解還會有一些非量化的專項工作，也是設立組織考核標準的參考依據。

分解到個人的業績目標，除了一些崗位（比如銷售類、生產類等）可以量化外，其它目標基本都是其崗位上所做的一些核心任務，雖然無法量化但是將作為評價其業績表現的重要依據。

對一些無法量化的目標也可以通過設立該工作對企業實現核心指標、對實現目標主導部門的保障程度或實現該工作后可能帶來得結果，以衡量其工作表現。

    （三）組織業績指標體系的建立

    公司的業績目標分解到各級組織后，需要建立各級組織的指標體系（包括公司整體、一級單位、二級單位、等等）和考核標準。

    一般來講，不同企業性質、不同業務特點的企業其指標體系也有所不同，需要根據各自企業的特點來確定。

    確定企業指標體系的原則一般有如下幾點：

    1、戰略導向原則

    各級組織的業績指標在價值取向上與公司戰略目標一致，公司的戰略目標和年度經營目標是建立業績評價體系的重要基礎和依據。

2、考核重點突出原則

    業績考核重點關注能夠反映各級組織業績的核心指標，核心指標的權重較高，普通指標的權重較低。對于部門來講，核心指標反映部門核心業務的完成情況。

3、量化考核原則

    考核指標中優先選擇客觀數據指標，比如：收入、成本、費用等指標。客觀數據難以獲得但又需要考核的項目將進行量化處理（調查、評分等），使其成為可量化考核的指標，比如客戶滿意度指標等。

4、可操作性原則

    指標的可操作性指：

    （1）指標計算所需數據可獲得。

    （2）指標目標值的選取客觀、合理。

（3）指標的實際波動范圍可以控制在合理的范圍內。

5、保障的原則

公司目標實現的輔助單位應根據公司目標實現的主導單位的內部客戶需求，建立保障單位的考核指標，考核指標可根據主導單位對某項工作提出的保障的范圍、程度、時間設定，保障公司各部門之間為實現公司目標協調統一的動作。

    6、激勵原則

    公司的各級組織業績考核結果要充分體現業績考核的激勵性（對員工的薪資分配、晉職晉級、培訓培養、員工職業發展等方面的激勵效果）。

    確定指標體系的方法目前應用比較廣泛的主要有兩個，一是發展較早的關鍵業績指標法（Key Performance Indicator, KPI），另外一個是近期被廣泛應用的平衡計分卡法（Balance Scorecard, BSC）。

    關于這兩種方法的介紹書籍及資料非常多，在此不做更多描述。

    （三）個人業績指標體系的建立

    由于不同企業、不同組織內的不同崗位的工作性質和崗位職責差異性非常大，所以個人指標體系建立的依據比較少，但是在個人指標體系建立的過程中，要遵循幾個重要的指導原則：

    1、指標要反映崗位的核心任務

    個人的考核指標最終目標是要評價該員工在工作崗位上的業績貢獻，所以考核指標一定要體現該崗位的核心任務要求，而且要跟企業的戰略目標相一致。

2、量化考核原則

    對于能夠反映崗位核心業績的量化指標（比如銷售人員的銷售業績等）要優先選用，客觀數據難以獲得但又需要考核的項目將進行量化處理（調查、評分等），使其成為可量化考核的指標。

3、考核指標少而精的原則

    由于個人考核指標中主管評價的因素比較多，盡量避免評價的項目多而繁雜。

    4、全面原則

每項考核指標盡量從該項任務的完成質量、完成效率、工作難度和工作態度等多個角度去評價，以使評價結果更加能夠反映客觀實際。

5、能力素質評價的原則

對員工個人的能力、素質評價雖然不是績效考核的重點，但從企業的發展的長遠看，員工的素質、能力在企業發展所起到的作用越來越重要，此外，對員工素質、能力的評價也可以彌補因非員工因素造成的員工業績誤差。

    （四）考核的實施

1、實施的保障

當企業的多級考核體系建立后，公司要建立強有力的組織保障去推動考核體系的實施與落實。期間，公司管理層的強力支持，以及實施領導小組的堅決執行是分層多模式綜合績效管理體系成功實施的保障。

2、實施的氛圍創造

同時在實施前和實施過程中，還一定要做好宣傳與培訓工作，讓各級管理者、各級員工能夠認識考核體系、了解考核體系、理解考核體系，并最終擁護和贊成考核體系。這項工作在實施過程中至關重要。

3、實施的管理

好的績效管理體系是績效管理的開始，績效管理實施是績效管理的體系的最終實踐，也是能否“公平、公正、公開”評價組織或員工的最關鍵環節。沒有很好的落實，就會出現走過場、不公正等現象發生。做好實施工作要做好以下幾個方面：

①.建立考核領導體系，明確考核組織相關人員的責任，并對考核過程進行監督，保證考核持續有效的進行。指導修正體系不完善的方面。

②.建立考核、統計體系保證考核信息完整、及時。

③.建立審核體系保證考核所依據的資料真實、可靠。

④.建立良好的溝通機制傾聽各方面的意見保證考核及日常工作改進。

⑤.建立保證與企業目標相關聯的綜合評價體系，保證組織間內部工作的相互統一。

   例如：

   保證部門綜合成績=本部門成績*權重%+被保障部門成績*權重%

   一級部門主管成績=本部門成績*權重%+個人素質成績*權重%

二級及以上部門主管成績=本部門成績*權重%+上級部門成績*權重%+下級員工平均成績*權重%

員工個人綜合成績=本部門成績*權重%+上級部門成績*權重%+員工能力成績*權重%

⑥.根據需要建立與項目能力相匹配的能力效益分配體系，保證員工對企業的實際貢獻與個人所得效益成正比。

   例如：由于欠資格上崗，崗位某項能力由他人替代完成時，該替代人應獲得該項能力的效益薪酬。

⑦.建立與考核相配套的激勵機制。

    （五）各級考核結果的應用

各級考核結果出來后，各級考核結果的應用是企業執行分層多模式綜合績效管理體系的最終目的。各級考核結果可以與不同層級的員工的不同項目（比如改進工作、績效工資、獎金、晉升、培訓、培養等等）以不同的掛鉤辦法聯系起來。具體可以由各企業根據自己業務的特點、考核的目的以及員工的承受能力等采取不同的方式。

    由于涉及到員工的利益問題，對企業分層多模式綜合績效管理體系的推行還是要采取比較慎重的態度，需要通過公司的文化建設、通過反復的宣傳與培訓來使員工接受，同時在充分考慮組織及員工的承受能力的基礎上穩步實施。

四、總結

    建立企業的分層多模式綜合績效管理體系在一定程度上能夠解決企業的個人績效與組織績效相背離的問題，能夠讓員工在做好本職工作、關注個人業績的同時，來關注本部門的業績、其它部門的業績以及公司的整體業績，從而能夠增強企業的凝聚力與員工的團隊精神。

    由于公司的考核體系是一個比較復雜的管理系統，對于行業、性質、規模、成長階段、競爭環境等提交不同的企業，在建立分層多模式綜合績效管理體系中，還需要根據自身的特點采取不同的組織指標體系、個人指標體系，并且根據企業的需求和實際情況對分層多模式綜合績效管理體系考核中不同的考核結果采用不同的應用方式。

====關于May人力資源工作室====

訂閱文章：微信搜索公眾號“May人力資源工作室”；或掃描頁眉處二維碼；

更多閱讀：關注作者的網易博客 https://blog.163.com/may_hrstudio/

討論交流：添加作者新浪微博“May人力資源管理”https://weibo.com/May0566

         或發送郵件至 15639289767@163.com