在一些實際的案例中，經常碰到的問題：經過一段時間的運行，績效考核就變成了考核者按時在表上填數字的工作，考核結果既體現不了員工的實際工作業績，也達不到激勵員工的目的，績效考核變成了“為考核而考核”。

上述現象是企業普遍存在的，企業實施績效考核的初衷都是為了客觀的體現員工的實際工作業績，使企業的價值分配體系更加科學公平，獎勵業績突出者，但企業在實際操作中，大多還是逃脫不了吃大鍋飯的現象，變成 “更科學”的平均主義，根本達不到激勵員工的目的，反而為管理者制造出一項工作，而要使績效考核不流于形式，就必須要做到以下幾點：

一、明確績效考核與績效管理的區別

績效考核是圍繞著員工的職責和該崗位的工作目標、工作量、工作成果的一種評價體系，績效管理是一個系統，包括績效目標的選擇程序、績效目標的考核程序和績效目標的改進程序。

績效管理與績效考核有著本質區別，兩者在形式上最大的區別就是績效考核是績效管理的一個環節；在本質上最大的區別是，績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是過去的績效，而績效管理是一個系統，關注的是未來的績效，是企業走向成功的一條軌道，績效考核只不過是這條軌道上的一個點。

二、在企業中建立以績效為導向的企業文化

“獎勵企業希望的行為”，是企業管理的一個基本原則，也是塑造企業文化的一個重要手段，企業員工通過獎勵就會知道企業希望他們做什么以及怎么做，最終形成企業的共同理想和共同價值觀，通過培養員工以高績效為導向的企業文化，就會讓員工明白個人的收入是與企業在市場中的表現以及個人的工作業績相聯系的，員工要想得到獎勵，就必須對企業做出貢獻并取得一定的業績。

三、做好兩個基礎模塊：目標管理和部門、崗位職責

企業的發展戰略也即企業的目的和任務，必須轉化為目標，并把目標科學地分解到各部門及崗位，使企業的各級主管通過這些目標對下級進行管理，使企業的每位員工都明確的知道他要做什么以及做到什么程度。目標管理是聯系企業的發展戰略和績效管理的紐帶，目標管理是績效目標選擇的基礎，也是績效目標改進的方向。

績效管理必須與目標管理緊密結合在一起的，沒有目標管理也就沒有績效管理，但對績效管理來說，僅有目標管理還是不夠的，在績效目標的選擇程序中，我們還要關注部門的職能和崗位的職責，崗位職責明確了員工的工作標準和工作要求。

因此企業實施目標管理和部門、崗位職責明確是企業展開績效管理的基礎，企業若缺乏目標管理和明確的部門、崗位職責，績效管理也無從展開；目標管理與部門、崗位職責是績效管理體系設計的兩個基礎模塊。