為什么要寫這個主題？最近接觸了很多客戶，幾乎都談到了這個話題。績效管理，這個讓企業又愛有恨又不能缺的怪物（請允許我這樣稱之它，因為它確實是這樣的），我經常問這些總裁朋友，沒有這個怪物行不行，回答幾乎沒有例外都是“當然不行啦”，那么有了它是不是就行了呢？答案也幾乎一致，那~也不一定！為什么會是這樣，很多企業都導入了績效管理，而且花了很多的資源投入下去，有把人力資源部折磨得死去活來之后產生的，有花費高昂的咨詢費用請第三方來完成的，按道理來說，付出就有回報嘛，但似乎在這個怪物身上這個常理得不到驗證。套用小沈陽的成名曲“這是為什么呢？”，這個問題讓無數企業管理者們受盡煎熬。

內行不說外行話。我們先不說績效管理那么系統高深的東西，我們先談最基礎的考核指標的由來吧。很多企業的績效考核指標是怎么來的呢？無外乎有一個通用的流程：從戰略規劃報告中→年度KPI→部門年度KPI→個人KPI，這個流程有沒有錯，當然沒有。但為什么這樣分解出來的指標還是沒有辦法將工作成效提上去？這個問題我在企業做高管面試HRD的時候就問了這個問題，但幾乎沒有得到讓我滿意的答案，回答的很多都是大而空的答案，比如說，那是大家執行力不高，或者是公司授權、分權不清晰，又或者是計劃執行兩張皮等等，說的都沒錯，但說的都不是七寸，這些不好當然最終績效不可能好，但是并沒有從源頭上找到病根。在這里就回到一個很直接的問題，這樣的分解在企業里面多數情況下是怎么誕生的？我們假設方法論和流程都是正確的，很多情況下，企業在做指標分解的工作，單純這個環節是被很大程度上簡化和忽略了的，怎么說？

第一、            知其然不知其所以然。盡管從流程上說是符合邏輯的，但是往深處探討，在每一個分解節點中，我們有多少人是很清楚這個節點的實際意義，或者說和公司未來三年的戰略重點（很多企業連戰略重點都無法說清楚就開始分解指標了）的直接關系呢?，現實情況下是說不清楚。

第二、            雞和鴨永遠不會有雞蛋出現。很多管理人員經常埋怨下屬能力差，但極少有人從自己身上找原因，在績效指標的分解上同樣如此，分解是一個物理概念，但在管理領域還有一個社會屬性的轉移問題，高層的語言，大多數中層是難以明白的，同理，中層的語言，基層要理解起來就更為困難。如果我們的指標分解只是單純地在做物理分解，這樣分解出來的結果，鐵定就是雞跟鴨的戀愛，永遠不會有雞蛋出現是一個道理。

第三、            上下難以同欲。兵法上說：上下同欲者勝。在管理上我相信幾乎沒有人反對這個說法，但是在現實環境中，在績效管理的環境中，我們幾乎用了指令代替了，或者磨滅了本可以同欲的那個機會。到了最后就是老板在往東跑，下面的偏偏要往西行。更有甚者，一個客戶的部門經理對我說，每次開總經理辦公會，我就像在看一場猴戲似的，試問這樣的環境下，績效能有成效嗎？

    說了那么多，那么這些問題能解決嗎？當然能，我們的客戶最后能做到什么水平，連公司的保安和保潔阿姨都能告訴你公司未來的三年戰略重點是什么？都能告訴你他的工作和未來的發展是什么關系，而且用的都是大白話告訴你，那么你告訴我這樣的條件成立了，績效管理的基礎還會差嗎？

    因此績效指標的分解，是績效管理中最為基礎的的環節，如果這個環節做得不夠扎實，企業必定在后續的工作中會花費更大的成本來補償，因為出來混，早晚是要還的。績效管理遠沒有那么簡單，后面我會和大家繼續對一些大家困擾的話題作探討，因為這個怪物的對付，的確是個系統工程。如何把怪物變禮物，敵人變愛人，大家一起努力吧！