多年的現場咨詢讓我近距離接觸了很多客戶，想做績效的客戶很多，自己做過績效的客戶亦很多，自己做過績效但沒有效果的更多，當然，績效做得很好的客戶也不在少數。先撇開績效考核和績效管理的區別，就單純從客戶理解和實際操作來說，我們發現，有的客戶是這樣做績效的：
案例一：
北京某公司（下稱公司A）成立于2009年，是原有公司的繼承。原有公司以服裝生產為主營業務，現在主要做青少年校服的設計和銷售，擁有自己的品牌。經過前公司的積累和近三年自有品牌的推廣，在青少年校服設計業內有較高的知名度，與國內幾個大城市的主要學校都有合作。目前公司有50多員工，6個部門，其中設計部、高級定制部、生產技術部和銷售部對于公司的業務發展都起到至關重要的作用。
這幾個部門中的任何一個部門在管理和工作中都不能有懈怠，但如何去平衡這幾個部門之間的利益分配，怎樣使這些部門的合作更加高效，減少部門之間的摩擦？這些問題一直困擾著高總---公司創始人。
于是公司人力資源部制定了這樣的績效考核方案（考核流程部分）：
考核流程：
1、在每季考核月5日，由行政人事部將季度績效考核表發放給各部門主管，員工針對上季度工作進行自評，自評部分為參考值；
2、各部門主管應對所屬員工做好績效考核管理，每季考核月10日前，由員工填寫（上季度工作總結與下季度工作計劃，季度績效不足及改善計劃）及績效考核表評分由員工本人及部門主管簽字確認后并交行政部人事部備案；
3、10日至12日 行政人事部針對各部門的績效成績進行匯總及分析；
4、15日前召開季度績效專案會議，由總經理、部門經理及行政人事部經理組成績效小組，由各部門經理對部門的績效考評結果作相應說明（主要針對部門“特優”及“差”等人員及部門的季度績效不足及改善計劃做出闡述及書面說明）由績效考核小組做縱向及橫向績效評估后，最終確定部門經理以下人員績效考核成績。部門經理以上人員由總經理最終核定績效考核成績；
5、本著公正公開的原則于20日前在公布欄張貼績效考核成績，并由直屬主管對員工進行績效面談。如員工對績效結果有異議的可在一周內進行書面申訴，由行政人事部予以核實并依據實際情況做績效結果的調整。
還有的客戶是這樣做績效的：
案例二：
湖北某酒店（下稱公司B）是2011年規劃開業的，酒店老板除了有酒店業務之外，還擁有在本區的幾家連鎖超市，從商經驗豐富的老板在酒店開業前就有針對性地學習了很多酒店管理的相關知識，并引進專業的人力資源人員，根據公司的情況前瞻性地制定了一套績效方案，如下（考核流程部分）：
考核流程：
1、制定績效目標：根據公司的戰略發展要求，講戰略分解到各個部門，各部門負責人根據公司對部門（員工）要求和期望，在與部門（員工）協商的基礎上確定季度或閱讀工作目標；
2、績效輔導與溝通：在正式實施績效考核之前，部門負責人與所負責的員工就績效考核的內容做了充分的溝通，確保每個員工都清楚自己的績效考核指標和績效考核結果對自己和公司發展的意義；
3、考核信息收集：各部門各級負責人必須在部門（員工）績效形成過程中予以有效的指導，并把部門（員工）在績效形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現以及主管的指導，以便為實施績效管理積累客觀依據。
4、績效評價：各部門各級負責人在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
5、績效結果反饋與面談：在考核結束后，各部門各級負責人必須根據績效結果，對有明顯問題的下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：肯定績效，指出不足，為員工職業能力和工作績效的不斷提高指明方向；討論員工產生績效偏低的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下個績效考核周期的改進目標；在員工與各級負責人互動的過程中，確定下個績效考核周期的各項工作目標。
6、績效申訴與處理：任何員工如對自己的考核結果不滿，均可以在申訴期內向隔級負責人提起申訴，也可以直接向申訴中心或人資部申訴。接到申訴的主管或申訴中心（人資部），在接到投訴后，必須在規定時間內，組織相關人員對申訴者進行再次評估。如申訴者對再次評估仍不滿意，可以進入勞動爭議處理程序。
不難看出這兩個公司兩種績效考核方式的不同結果：
公司A的績效考核最終因考核分數不能真實反映被考核人的績效情況而成為擺設，績效考核的結果沒有和績效工資掛鉤，績效工資每月按總額發放。
保證績效考核結果的客觀雖然也是績效考核中很重要的任務，但是公司A的考核流程過分偏重于如何填寫績效考核表和如何保證績效考核的打分準確，從案例中我們很難找到和溝通相關的內容，沒有溝通的通道和引發溝通產生的人，員工內心可能產生的負面情緒得不到及時的釋放，最終，為了撫平員工的情緒，績效考核成了擺設，公司各個部門之間的利益沒有通過績效考核得到平衡。
公司B的績效考核從剛開始的考核指標制定開始，就非常注重上下級的溝通，崗位的考核指標也是建立在公司戰略基礎之上，在從指標制定到最后的績效考核結果的應用上都給了各級員工、部門之間充分的溝通條件，最終，各崗位員工都認識到自己的工作對于團隊發展的重要性，也能夠接受并認同每次的績效考核結果，公司在開業初期就取得了酒店的月平均入住率90%以上的業績。
筆者認為，績效考核本質上是一種加強公司內部交流、實現資源共享、相互促進、統一公司各層員工奮斗目標的方法，而不單單只是對員工一定時期內工作表現和工作結果打分的工具，如果能借助績效考核這種方法，使員工能夠統一目標，在工作過程中充分溝通，互幫互助，員工的績效也一定不會差。
加強績效考核過程中的溝通，可以從以下幾點入手：
1、 打通各部門負責人的思路
讓各部門負責人明確自己在公司績效考核制度中的作用，認識到績效考核對公司的意義，明確績效考核不單單只是人力資源部的事。績效考核在公司的貫徹執行需要得到各個部門的配合和支持。
2、 確定績效考核指標時的溝通
每個崗位績效考核指標應該能夠支撐所在部門的發展目標，部門的考核指標應該能夠支撐公司的戰略發展目標，在確定各崗位的考核指標時，應該讓相關人員充分理解自己所在崗位的指標，并能理解考核目標對于公司發展的意義。
公司在確定使用績效考核方案之始，應先確定公司的戰略目標，讓各個部門的負責人理解公司的戰略目標，通過指派和自選等協商方式將公司的戰略目標分解到公司的各個部門，再由各部門負責人按部門分解公司指標的方式將部門指標分解到各個崗位。
3、 指標的溝通
在執行過程中，已確定的指標會出現數據不好收集、不能反映崗位的工作要點、因部門工作重點的調整而不能支撐部門發展目標等情況。當考核指標出現問題時，應針對指標的具體問題做調整。
4、 實施監督人員之間的溝通
因為公司本身就是一個整體，每個部門之間都必然會有一定的聯系，在執行和數據收集過程中，部門負責人都要做好與其它部門的溝通協調工作。
績效考核的溝通不限于以上幾點，但管理者一定要注意在實施績效考核時給員工留下足夠的溝通渠道，并及時解決績效考核過程中隨時可能出現的小問題。績效考核能夠得到正確的使用不是簡單地出一套方案就能搞定的，需要在執行過程中調整修正，才能達到最終適合公司、提高公司整體營運水平的目的。
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