上海睿御供應鏈顧問   申明江

      2014年8月2日，昆山中榮公司的一聲爆炸，也炸裂了其美國三大汽車巨頭的供應鏈，隨后24小時，其主要客戶中信戴卡對外宣布自身供應鏈不受影響。顯然，戴卡通過改變訂單分配或啟用備選供應商應對了這一危機。試想，如果戴卡只有這一家供應商，結局將是如何？但是否企業保持多家供應源就是最佳選擇呢？答案自然也是否定的。企業采購管理決策絕對不是非白即黑的問題，而是一個復雜的辯證問題，得因時因景而言。

       按英國皇家采供協會CIPS對此解釋，單一供應策略對應我們常說的集中采購，是屬于企業內部的一種采購策略，它并不等于物料單一供應源。單一供應源是指市場的供求關系，某物料市場供應被獨家供應商因某種優勢壟斷。如杜邦供應汽車夾層玻璃用的PVB膠片、日東供應手機屏底層的PT膜、三菱公司供應蘋果手機用的膠水等。在單一供應源情景下，采購組織非常被動，沒有議價能力。是企業不得不選擇的一種行為。

       而單一供應策略是企業通過匯集內部需求，形成一定**批量，從而增加與供應商談判的籌碼。另一方面，減化了采購流程成本，因為從供應商評審、合同簽定、訂單跟催、來料檢驗、對單付款、績效評估都是一次性搞定。此策略不足之處是缺少供應商競爭，缺乏持續改進動力。所以在使用此策略時有三個條件：一是對供應商成本構成、工藝結構非常精通；二是一定要有備選供應商應急時之需；三是視物料價值及風險程度對供應商進行過程管理，做好持續改進。深圳邁瑞醫療供應商數據庫基數在550家，實際發生業務供應商在330家左右。對其部分物料使用這一策略，產生不錯的經濟效益。

       由字生義，多源供應即公司將一個集中需求分配給多家供應商。情況分兩種：一是企業是行業主要客戶，個別供應商能力滿足不了自身需求，同時，**分配中有“不過半原則”，即分配給供應商的訂單量不得超過供應商標準產能的40-50%，像蒙牛、伊利的原奶采購；二是采購物料價格波動大，企業需利用供應商的相互競爭，制約供應商，使自己利益最大化。同樣，使用本策略應有相應條件：一是訂單數量可觀，對供應商有足夠的吸引力；二是生產工藝標準化，品質容易控制和保證，減少采購組織的供應過程管控成本。深圳鴻海集團，運用此策略，最大程度上控制了供應商，據說與供應商賬期最低都是在3個月以上。

       “把雞蛋放在一個籃子里，還是放在多個籃子”的議題有點像把采購管理一復雜領域的話題用選擇題來概括，似乎有失偏頗。對具體策略的選擇與運用要根據企業實際需要去選擇。沒有任何一家企業，對所有物料，從始至終都是使用同一種策略。供應商管理是一種智慧，策略的選擇應該因時制宜的，而不是一蹴而就的事。