企業要有方位感

                ——漫談企業的前后左右上中下

什么樣的企業才具有旺盛的生命力？才具有遠大的發展前途？才能在激烈的競爭中脫穎而出，立于不敗之地？我認為，能分清方位至關重要。

一、前：

意即向前看，一個企業應該具有前瞻眼光，能看到未來的發展趨勢。看得見的叫視力，目不及處但能意識到的叫眼光。只有具備戰略眼光，企業才能無憂。1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每只15美分的漢堡包，并對經營方式進行了重大改革，采用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。后來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，并親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟并未意識到自己的發明具有極大的潛力。 　　

但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克，他馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心里盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8臺機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。” 　很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。 　

　 克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1．9%來作為服務費，而其中只有1．4%是屬于克羅克的，0．5%則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不猶豫地接受了這個條件。 　　

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。當時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示范一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。 在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以后建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人；Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。所有以后要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標準執行，否則就關掉。 　

當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作10個小時，正如他自己所說：“如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰。”而這家連鎖店一炮打響，創造了年收入15．8萬元的好成績。 　

  到1960年，麥當勞公司5周年之際，其連鎖店已發展到228家，銷售總額突破3800萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！

1954年買下了麥克唐納兄弟出售快餐的特許權；接著，又買下了麥克唐納兄弟在美國的全部麥克唐納快餐店。經過30多年的奮斗，麥克唐納快餐公司在美國50個州和40多個國家和地區，開設了1萬多個快餐聯號，每天銷售漢堡包近2億個，每年銷售額上百億美元。1985年，克羅克被評選為美國歷史上對美國社會影響最大的企業家。

現在麥當勞的品牌價值260億美元，可當時麥氏兄弟以區區270萬元就把它賣掉了。悲劇發生的原因就是麥氏兄弟缺乏超前眼光。

二、后：

以銅為鑒，可以正衣冠；以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替。這一句古語，真能銘記在心的人，到底有多少？中華上下五千年，帝王朝代更跌不休，真正汲取歷史經驗教訓的人并不多。作為民營企業家，在商海浮沉中，需要讀點歷史，特別要了解現代商業經濟史。面對全球金融衰退，百度集團董事長兼CEO李彥宏果斷提出：以史為鑒，可以知興替，可以長智慧。

一個企業的發展之路不可能是一帆風順的，但是跌倒沒關系，重要的爬起來，不要在這個地方再次跌倒，同樣的錯誤不能重復兩次，摔倒爬起來叫英雄，但是如果再在一處摔倒恐怕就叫智商低下，最起碼是沒有反思，而反思使人進步。

所謂的反思，不僅僅是回頭看看自己走過的路，也看看業界同行失敗教訓。

飛龍、三株、秦池等幾個企業的興衰史想必大家都能耳熟能詳。它們在迅速崛起之前都是規模很小、名不見經傳的小企業，它們的飛速發展羨煞許多同業，這同時也為自己埋下了日后覆亡的禍根。第一，沒有明確的戰略意圖。德魯克認為，企業戰略就是企業的發展藍圖，沒有戰略的組織就好像沒有舵的小船，會在原地打轉。盡管看起來，三株似乎提出了自己的戰略，吳炳輝在新華社年會上曾經宣稱，三株到二十世紀末完成900億到1000億元的利稅，成為中國第一納稅人，言猶在耳，三株卻已轟然倒下。第二，沒有形成獨特的、不易復制、難以替代競爭優勢。三家企業的產品單一，科技含量低，舍得花大錢打廣告，卻舍不得做產品研發，形不成核心競爭力。這不僅是飛龍、三株和秦池的弊病，更是中國眾多流星企業的癰疽。飛龍、三株、秦池的競爭手段何其相似，建立起龐大的營銷隊伍，不遺余力地打廣告，短時間聲名鵲起，銷售量和銷售收入大增。從長期來看，這種競爭手段毫無秘密可言，極易被競爭對手模仿和超越。第三，沒有危機管理意識，缺乏危機管理機制。表面上看，飛龍、三株和秦池的猝敗是由極偶然的因素引發的：公司上市運作暴露了飛龍的弊病，一場人命官司擊倒了三株，秦池則源于新聞單位揭密秦池酒勾兌的流程，但從深層次分析，偶然事件打倒一個龐大企業，則反映出該企業內部管理體制不健全，沒有危機管理意識和危機處理機制。

 對本企業的教訓，你吸取了嗎？對同行失敗的慘痛，你感覺到了嗎？ 　　

三、左右：

即要看看著與你并行的平面企業，同一時代的企業必定有更多的共性，我們要不僅看清自己腳下的路，還要眼觀六路，耳聽八方，向同行學習，當然，也要提防，雖不必把同行當成冤家，但是存在著競爭是必然的。所以，我們不僅要關注著自己的成長，而且要關注同行的發展。

四、上即上級，通常指主管部門。

如何與政府打交道，具體點就是如何與官員打交道，成了所有中國企業的必答題，更是中國企業老板們的主要職責之一，即使是聯想教父柳傳志也曾經說過：“我把70%的時間用在了企業的外部環境上。”

    眾所周知，我國雖然名義是市場經濟，但是政企不分的現象依然十分突出。所以，要做好企業首先要處理好和政府部門間的關系。

這包括首先要從思路上理清政企關系，還包括三個層次的決策：

一是與個體官員和部門官員的關系，這是最直接和常見的；二是要處理與一級政府的關系，這相對宏觀，略具戰略意味；三是參與公共決策，謀求立法優勢，這是與政府打交道的最高境界。

下面我們就分別講一下三大關系。

官員與商人之間究竟是一種什么樣的關系，怎樣把握這之間微妙的度呢？

對此，也許是人人感同身受，但卻都是心中皆有而口中皆無，唯獨清末民紅頂商人胡雪巖以六字箴言一語道破個中奧秘，那就是：離不開，靠不住。胡雪巖，一個依靠官員實現發財夢的大商巨賈，竟然這樣說，著實出乎我們的意料。

的確，“離不開”是現實，而“靠不住”是一種超越，是一份清醒。“離不開”是因為雖然市場經濟轉軌這么多年，政府向“服務型政府”和“小政府”轉變也開始一段時間了，但政府權力在經濟生活中的主導地位，政府所掌控的大量資源并沒有發生實質的改變，這才使得官員常常有“越位”的權限。“靠不住”則是政企分開已經成為現實，要想完全依靠政府已是不可能，而且有時候本該政府提供的服務都不一定能兌現，我們的政府權力意識很濃，但是服務意識太差，我們的政府離服務型政府還有相當的距離。所以企業的發展不能把希望過多寄托于政府，這就是常說的政府“缺位”。

對于那些在地方政府扶持下成長起來的企業而言，與政府的關系應該是手足情深。享受了政府資源的扶持，理應投桃報李，為地方官謀些政績也屬正常。但如果面對超出自己能力，或者有很大風險的大項目，則需要仔細思量，報恩也不能盲目投資，以身飼虎。

湖北幸福集團就落井于此。在地方政府的支持、關懷甚至是誘導下，只有5億元資產的、以服裝為主業的幸福集團，卻要籌資15億元上馬“三大工程”——年產6萬噸的鋁廠、15萬千瓦的火力發電廠和一座22萬千伏的變電站，這些大項目最終以轉手告終。

這都是地方官的“政績意識”在作祟。當時幸福集團所在的幸福村已經位列全國“十強村”第五，地方官希望三年時間內趕超當時的“中國第一村”華西村；同時也歸因于幸福集團當時的掌門人周作亮的“周氏政治經濟學”——“大官需要大項目，大項目需要大官”。但是，“周氏政治經濟學”的不科學之處在于，大官能幫大項目搞來錢，但卻無法幫大項目掙來錢。畢竟，企業經營是一種來自于市場、回歸到市場的游戲。

地方政府的大工程、大項目，上還是不上？其實只有一個判斷標準，那就是按照市場規律、按照企業規律作為決策的根據和準繩，而不是地方政府領導的政治思維、意志或者承諾。

具體的判斷原則有以下幾個：

一是該項目的市場潛力如何，市場前景好的項目自然回報好；

二是該項目是否符合國家的產業政策，能否得到國家和政府各方面的積極支持；

三是該項目的資金儲備、人才儲備如何，尤其是資金儲備，對于容易帶來高負債率的大項目的上馬，要慎重再慎重，同時不要犯“短貸長投”的低級錯誤；

四是政府的承諾究竟有多少可以兌現，如果兌現不了，企業的風險控制能力如何？

具體到政企關系的類型，有人將其歸為三種：第一種是“交警與司機關系”，政府與企業沒有隸屬關系，政府只需要告訴企業什么是不該做的，其余事情政府一律不過問不干涉，這在歐美發達國家比較普遍。第二種是“手足關系”，即政府與企業之間相互依賴，官商一體。日本的政企關系就如此。第三種是“父子關系”，企業隸屬于政府，不是獨立的市場主體，政府對企業的一切活動都擁有決定權。改革開放前中國的政企關系大致就這種類型。

但隨著政企分開，計劃經濟向市場經濟轉軌，企業與政府的關系開始變得復雜起來。除了國企與政府繼續保持著“父子關系”外，對于大多數中小民企來說，與政府的關系就屬于第一類，不過中國的交警是太平洋的警察——管得寬。不僅管得寬，還經常亂罰款，讓民企苦不堪言。而對于那種成為地方支柱性企業，或者有核心官員支持的民企，它們與政府就是“手足關系”，因為這類企業要么創造了大量的就業與稅收，要么是地方官員的政績工程，有著一榮俱榮、一損俱損的利害關系。

對于那些處在第一種關系的民企，不僅應付日常的騷擾需要技巧，還千萬不能讓“交警們”抓住把柄，否則就只能被他們“打土豪，分田地”了。因此他們的努力方向是盡快地達到“手足關系”。而對于處在第二種關系的民企，雖然與政府或官員是手足情深，但要小心“樹大招風”，不能恃寵而驕，那句“企業再大也只是企業”應該作為警句高懸。孫大午以“非法集資”獲罪后，當地一位縣領導如是評價：“他孫大午是‘午’字出了頭，成‘孫大牛’了！”

所以，在“官本位”觀念綿延2000多年的中國，在“商本位”觀念還沒形成之前，中國民企與政府打交道的效率如何，往往關系到企業的持續成長。

企業和政府相處的最高境界是什么呢？參與公共決策。在立法中處于劣勢是當今民企的最大軟肋。

“非公36條”公布一年多了，但是相關配套的法規遲遲不能出臺；兩稅合一熱炒至今，依然是前途未卜；反壟斷法幾經闖關，而“行政壟斷除外”卻悄悄留存……

如果沒有立法的保護，民企的利益僅僅寄托在官員的一念之間，風險無疑極大。皇明集團就曾深受其害。

由于新產業沒有法律保護，甚至遭遇到現有法律、法規限制，容易遭到有關政府部門的“打擊”。有一年，東北某市城市管理綜合執法局、規劃和國土資源管理局、房產局聯合下發文件，要求用戶限期拆除太陽能熱水器等物品的通知。一紙通告引起了軒然大波，當地太陽能消費者和商家感受到了權益在政府行政力面前的脆弱。皇明集團首當其沖，黃鳴該怎么辦？

這也是所有面臨法律缺位的企業家需要應對的問題。黃鳴選擇了參與立法。

作為全國人大代表，黃鳴具有了提出立法議案的資格。2003年3月10日，作為太陽能行業的第一位全國人大代表，黃鳴聯合56位各界人士，向全國人民代表大會提出了一份支持環保節能的議案——《節約能源法修正草案》。2003年6月，全國人大常委會將制定《可再生能源促進法》列入了五年立法規劃和2003年立法規劃。2003年9月23日，全國人大環資委舉辦了可再生能源利用立法研討會，研討會邀請了英、法和聯合國開發署等專家參加，并特約黃鳴參加了研討會。皇明集團的業績，使得他成為唯一列席人大常委會參加該法討論的太陽能產業界代表。2005年2月28日，《中華人民共和國可再生能源法》正式通過。

在我國，一部法律立法需要3~5年時間，甚至更長。《可再生能源法》超常規快速出臺，從立法到通過只有2年的時間，可以說是中國立得最快的一部法。

《可再生能源法》還明確提出，國家鼓勵單位和個人安裝使用太陽能。一方面，有關部門將制定太陽能與建筑結合的技術規范，在建筑物設計和施工中為太陽能安裝做出預留，為太陽能產業發展提供了法律保障，掃清了各種障礙；另一方面，該法還將為太陽能產業提供專項資金、稅收優惠等必要的經濟支持，成為太陽能產業快速發展的助推器。

按照測算，到2020年我國可再生能源設備制造業的年產值預計將達到1000億元，加上工程建設、運行管理和技術服務等，這個產業絕對是“錢”景廣闊的。有了法律的護航，這個產業中的龍頭企業皇明集團無疑將會是最大的受益者。

   我國的民營企業家階層是一個非常松散的群體，很多人更多考慮個人利益，缺乏群體意識，認同感較弱。 調查發現：進入政治領域發出聲音的民營企業家數量是有限的，且與西方政體中企業家代表階層整體表達意見不同，民營企業家往往以個人名義發出倡議，缺乏民營企業的整體意識，其公共事務參與的范圍和程度也有限。這種現象也算是中國特色吧。

 五、下即員工。

首先要說明的是，所謂下指員工，僅從管理與被管理、領導被領導的關系而言，如果真的把員工放在下位，那就大錯特錯了。

因為我國長期處于封建社會，特權思想較為嚴重，沒有形成人人平等、民主等思想，財大氣粗、有錢就是爺的觀念還存在，這種觀念也體現在我們的企業領導和員工關系上，企業領導和員工不是平等的關系，在人格上就不平等。我們也知道，員工是企業的根本，有了員工的全力以赴、扎實努力工作，企業才會發展。所以，在處理領導與員工關系時果堅持以人為本。其實，善待自己的員工才是“以人為本”的體現。

老板與員工的關系猶如船與水的關系，在現實生活中，員工的工作激情不一定來自豐厚的薪酬，而是緣于在工作中企業如何善待員工。  要學會管理，就是學會管人理事，學會善待員工才是合格老板，具體做好以下幾點工作：

1、對員工要少批評，少抱怨，少責備；

2、學會表揚，要對員工的成績給予肯定；

3、激發工作的積極性，讓員工感覺到工作的樂趣；

4、真誠地對待員工，特別是當員工遇到困難的時候你要伸出援助之手；

5、經常保持微笑，使員工有種親近感；

6、要記住員工的名字，即便在路上遇到，親切地打個招呼也會使員工得到一種滿足；

7、傾聽員工的心聲，相互溝通彼此找到共同點；

8、要讓員工感覺他的存在對企業相當重要等等；

    企業只有善待員工，員工才會善待企業；

9、對員工的小事小非過不去等于自毀長城；

10 、對員工送上生日祝福，也是非常重要的。

11、老板不要以為自己了不起，了不起=起不了。

12、職工無意中損壞東西，不要訓斥，反要安慰。

13、支持員工參加社會公益活動，如：賑災、救助、獻愛心等。

    另外一個非常重要的是：企業需要了解每個員工在企業工作的初衷或者需求是什么，可能有人是純粹是為了掙錢；有人是為了實現自己的人生價值；有人是為了得到工作成就感；有人是為了從工作中得到快樂等等。同時人的需求在不同的階段也是不一樣的，很有可能隨著年齡和工齡的增長會有所改變，企業的管理層需要注意到個性的差異和隨時間的變化性。比如新員工到新的環境需求的是知識，需求的是新的管理模式。老職工有了歸屬意識，盼企業穩定，有助于給自己家庭帶來穩定收入

六、中即自身。

最重要的是自己。孫子兵法說：知己知彼，百戰不殆。知己不知彼，一勝一負，不知己不知彼，每戰必殆。對企業而言，了解自己最重要，如果說了解對方還須技巧，那么了解自己則需要一顆謙虛智慧的心。做人最可貴的是有自知之明，然而現實中“聰明人”很多，他們習慣揣摩別人的心理，于是對別人了如指掌，對自己反倒是不清楚。因而說知人易，知己難，真可謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。

    季羨林先生在一篇《我害怕“天才”》的文章中引用了法國著名散文家、思想家蒙田的一段話，季老本身對蒙田的作品也十分喜歡。蒙田在《論自命不凡》的隨筆中寫道：對榮譽的另一種追求，是我們對自己的長處評價過高。這是我們對自己懷有的本能的愛，這種愛使我們把自己看得和我們的實際情況完全不同。

  知人者智，自知者明。只有我們認真踏下心來對自己的企業進行定位，了解企業的員工、產品、市場、企業的今天并預測企業的明天，我們才能真正做到自知，這是智慧型企的高明之處。