文/六維績效管理模式創始人孫軍正

四、企業的IT基礎較差
當你為企業建立了平衡計分卡系統，并且開始用平衡計分卡進行跟蹤和回顧的時候，你會發現，沒有IT的支持你陷入了另外一個泥潭----數據處理的泥潭。本來應該花更多的時間用來分析企業的績效，現在卻需要花更多的時間來處理數據。當一個企業建立了比較完善的平衡計分卡框架的時候，你會發現企業有幾十張卡（不包括員工計分卡），有成千上百個指標。雖然你不需要對每個指標的數據進行跟蹤報告，但在作分析的時候，你卻需要把每個指標數據的分析匯總在一起，以更好地說明公司平衡計分卡的完成情況。因為上一級平衡計分卡完成情況的分析，必須從下一級來找原因。這時候就顯示出了平衡計分卡軟件系統是多么重要。它可以替代很多手工勞動，把你從數據處理的泥潭中解放出來，專心于分析組織績效，找出改進措施。
另外平衡計分卡軟件系統是建立在企業雄厚的IT基礎之上的。在企業信息系統的最底層是ERP、CRM、SCM等數據系統，它們為企業的決策提供基礎數據。上一層則是企業決策系統，也叫做商業職能，它應用企業的一些基礎數據來作相應的決策分析。最上層，則是平衡計分卡，它可以直接使用企業的基礎數據以及決策分析系統的決策分析?？梢?，企業加快信息系統的建設，對企業實施平衡計分卡也是至關重要的。

五、沒有圍繞著戰略管理來設計企業的組織結構
在組織結構與戰略關系的討論中，有不同的觀點。組織結構與戰略的關系就像是走路時左腳緊跟著右腳一樣。戰略和組織機構設計二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領先又相互跟進的。但當企業進行了戰略的變革，就一定要設計出有利于企業戰略實現的組織結構。平衡計分卡作為一個戰略管理的工具，更需要有相應的組織結構來作保障，才可能很好的運行。
未來的企業一定是以戰略為中心的企業，未來的企業管理一定是以戰略管理為導向的企業管理。企業需要圍繞著戰略，圍繞著平衡計分卡來重新設計企業的組織結構。
要有保證平衡計分卡順利運行的組織。企業不可能指望一個人來管理整個公司的平衡計分卡。應該設立專門的管理平衡計分卡的組織，為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構，配置平衡計分卡的管理人員。另外要根據戰略管理的流程，從戰略制定、戰略實施、戰略評估到戰略調整，來整合組織的職能資源，保證戰略管理流程的順暢運轉，保證更好的使用平衡計分卡來進行戰略實施和戰略評估。這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來，真正用平衡計分卡重塑企業的管理系統，把企業培育成戰略中心型組織。

六、沒有把實施平衡計分卡作為長期變革的過程
由于市場競爭激烈，企業往往會表現出急功近利的心態，這也會體現在實施平衡計分卡的過程中。但平衡計分卡不是那種能夠立竿見影的管理工具。如果企業想從實施平衡計分卡中獲取立竿見影的效果，那還是不要用平衡計分卡的好。
就平衡計分卡本身來說，戰略圖在設計的過程中是圍繞著變革來設計的，戰略圖中的戰略要素一般是企業目前做得不好，急需變革的事情。也就是說，平衡計分卡本身就是一個變革的工具。
同樣平衡計分卡在實施的過程中也是長期變革的過程。
作為工具來講，平衡計分卡是比較簡單也比較容易理解的。但實施平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉變，從原來單純的財務角度來考核企業的業績，轉變成從四個角度全面的考核企業的業績。管理思想的轉變是需要時間的。另外，實施平衡計分卡轉變了各級組織和員工的工作方法和習慣。從原來的眉毛胡子一把抓，轉變到現在的關注重點，關注戰略。工作方法和工作習慣的轉變同樣需要一個過程。
所以企業在實施平衡計分卡的時候，一定要做長期的打算，要有公司高層的持續不斷的支持。一般的來說，用2-3年的時間建立完善平衡計分卡管理系統，是比較現實的目標。

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