文/六維績效管理模式創始人孫軍正

目前越來越多的公司開始接受平衡計分卡的理念，開始實施平衡計分卡。但由于對平衡計分卡的認識不夠深刻，以及其他的一些原因，平衡計分卡在中國企業的實施效果并不是很理想。六維績效管理模式創始人孫軍正長期研究和實施平衡計分卡，總結出企業實施平衡計分卡失敗的主要原因有以下幾點：

一、沒有正確認識平衡計分卡

很多管理者認為平衡計分卡是員工績效考核的工具。當我們實施平衡計分卡的出發點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業使用一條繩子拴住我，現在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發點獎金。從而員工會產生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標的簡單的組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為實現公司的戰略服務。

平衡計分卡是一個戰略管理的工具。平衡計分卡有兩個重要的工具：戰略圖和平衡計分卡。戰略圖用來描述公司的戰略，平衡計分卡用來將公司的戰略轉化成具體的經營行為。戰略圖分成四個戰略角度：財務、客戶、內部業務流程、學習與創新。每一個角度由若干戰略要素組成。平衡計分卡通過找出實現戰略要素的衡量指標，為衡量指標設定目標值，為實現戰略要素制定行動方案，把公司的戰略演化成具體的經營行為，保證公司戰略的實現。

通過制定不同層級的平衡計分卡，保證公司的戰略落實到各級組織，落實到每一位員工。這樣平衡計分卡就成了一個重要的戰略溝通工具。也就是我，我們制定平衡計分卡并不是要考核員工，而是要通過很好的溝通，來不斷的改善各級組織的績效，提高員工的績效水平。因此，企業在實施平衡計分卡的時候一定要正確認識平衡計分卡，讓組織和員工知道平衡計分卡能給公司帶來什么？能給員工帶來什么？

二、錯誤的制定和執行平衡計分卡

平衡計分卡是戰略執行的工具，所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。因為是公司戰略要求下級做什么來，而不是下級要做什么來決定公司的戰略。現在有一種誤區，認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據經驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰略也沒有了方向，不可能保證戰略的執行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程，下級可以參與平衡計分卡的制定，發表他們的意見，但一定要保證上級的戰略要落實到下級，從而保證整個公司的戰略實現。

平衡計分卡在執行的過程中，是一個由下至上的過程，正是下一級完成自己的平衡計分卡，才保證了上一級平衡計分卡的完成。

三、企業的管理基礎較差

由于歷史的原因，我國的企業管理基礎相對薄弱，尤其是戰略管理。戰略管理在國內企業應用較晚，目前許多的企業還沒有引進戰略管理，這給企業實施平衡計分卡造成了困難。隨著企業對平衡計分卡認識的深入，越來越多的企業開始引進或考慮引進平衡計分卡。

我們知道，平衡計分卡是戰略管理的工具。但平衡計分卡不能替代企業的戰略規劃。戰略圖是用來描述公司的戰略的，而不是用來制定公司的戰略的。從這一點上來講，平衡計分卡的實施有一個前提，就是企業應該有比較清晰的戰略規劃。戰略規劃應該包括發展戰略規劃、職能戰略規劃以及各級業務單元的戰略規劃。有了比較清晰的戰略規劃，就可以利用平衡計分卡來進一步的理順公司戰略。所以加強企業的戰略管理，建立完善的戰略管理體系，對于一個要實施平衡計分卡的公司來說是至關重要的。

平衡計分卡不能替代其他管理工具，但平衡計分卡提供了一個框架，整合了各種管理工具和管理領域。企業在引進平衡計分卡以前，往往已經引進了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格馬等等。引進這些工具是非常有必要的，它可以規范企業的管理流程，為引進平衡計分卡奠定了一個很好的基礎。因為流程管理做得越好，在實施平衡計分卡的時候就越容易制定出KPI。反過來，平衡計分卡為整合各種管理工具提供了一個框架，將原來各自為政的管理工具和方法，有機的結合在了一起。

在實施平衡計分卡之前，各職能管理：人力資源、財務、技術、營銷、物流等，只是松散的連接在一起。在企業工作的人很容易體會到企業不同部門之間的橫向協同是多么的困難。通過實施平衡計分卡，將各種職能管理通過公司的戰略比較緊密地聯結在了一起，形成橫向的戰略協同。要達到這種效果，同樣要求企業各種職能管理的水平比較高，因為只有各種職能管理做得比較好，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。

總之，企業的管理基礎越好，實施平衡計分卡成功的幾率也就越高。

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中華講師網著名講師孫軍正老師隆重推出“六維績效管理模式系列課程”。現誠尋各地代理機構，以公開課、內訓及管理咨詢項目等方式，幫助本土成長型企業做大做強。聯系方式詳見孫軍正老師中華講師網博客中的“聯系方式”，將由孫老師助理對接溝通。