對于國內的企業來說，戰略管理還處在一個比較尷尬的地位，估計至少有三成以上的企業沒有什么戰略管理的概念，另外有三成只把戰略管理當做作業和擺設，剩下的三成雖然有戰略，可是至少有一半對戰略的認識是錯誤的，要么把戰略當成萬能靈藥，要么認為戰略一錢不值。
明茨伯格把戰略研究和實踐歷史梳理了一遍，集成一本書叫《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》，把戰略研究分成了十多個學派，并詳述了戰略流派的變遷。雖然流派眾多，但戰略管理和實踐的核心分歧在于“戰略是事前預測并計劃重要，還是隨著環境的變化而隨機應變重要？”，由此發展出兩種不同的戰略理念，一個叫“深思熟慮的戰略”，而另一個則叫做“應急戰略”。在企業的實踐中，一個深思熟慮的戰略往往隨著時間的轉移和外部環境的突變而顯得難以實行甚至荒唐可笑，畢竟誰也沒有本領在制定戰略時，能夠把三年五年的外部形勢變化看透。而“應急戰略”是隨著形勢的改變而隨機應變，那這樣的話還能算是戰略嗎（畢竟我們給戰略的定義是長期的策略）？一旦產生了這樣的想法，就會感覺戰略很空洞，做戰略是無用功。
一個企業可以沒有戰略，可以不設戰略部門，不設戰略崗位人員，不做戰略檢討，不形成戰略文本，但是企業的管理層，尤其是一把手，不能沒有戰略思想。戰略思想，就是對全局、對長遠、對使命、對目標和對創新的綜合考量。
首先，戰略思想可以使企業管理人員拓寬眼界，把目光放到更廣闊的社會和產業空間里。雖然流派眾多，但戰略管理的思路是統一的，那就是在認識和把握外部環境、內部能力的基礎上，通過綜合分析，認清企業發展方向，并由此擬定目標，并設計通向目標的途徑。在這個過程中，管理人員會對外部大環境和內部小細節都有深刻的了解和領悟。另外，戰略研究和咨詢發展出來的諸多工具，都有助于全局觀的把握，比如波士頓矩陣，從多元化集團角度去衡量各個產業的發展方向；波特的五力模型，從產業架構上對自己的企業有個更新的認識；價值鏈分析，是從上游到下游做綜合考慮等等。
其次，戰略思想可以使管理人員把眼光放到社會變遷的歷史長河里來思考問題。我們認識到社會經濟發展是有自身的起伏規律的，產業發展是隨著國家甚至全球的斗轉星移而興衰變遷的，因此，順勢而動、順應天時是企業發展的不二法門。在整體形勢向好的時候，企業更容易獲得資源，因此努力的方向是擴大規模，增加利潤；當整體形勢變差，各方面壓力增多，企業就要節衣縮食，備糧備荒，以努力支撐過經濟的冬天。另外，戰略管理中的產業周期發展理論，提出在產業或產品的各個不同時期應采取不同的策略，是為管理人員從時間序列去思考問題的有用工具。
第三，戰略管理思想讓管理人員超脫出謀求生存的局限，從組織的生存意義上去考慮企業存在的價值，也就是企業的使命。大哲學家蘇格拉底說：“別人活著是為了吃飯，而我吃飯是為了活著”。管理界普遍認為，一個企業的核心目標是獲得利潤，給股東（如果仁慈一點的話，還會加上顧客、員工這些關系人）創造財富和價值。那就跟一個為了活著而吃飯的人沒有什么不同。一個老前輩曾動情的說過：如果一個企業沒有為社會、為人民和為國家作出貢獻的認識，那么這個企業格局就上不去，也就不可能做大。這句話我深表贊同。
第四，戰略思想讓管理人員更加專注于自己的目標，從而推動現有業務的發展，因此戰略管理考慮的是未來，而服務的是現在。有些企業負責人說：不要說未來五年，就是未來三年，社會怎么變我們也不知道，所以我們不要戰略，只需要知道現在怎么辦。其實戰略目標往往包含著一個遠期目標（往往是個點）和一個近期目標（往往是一個體系）。可能是確立了遠期目標后，通過分解獲得近期目標，也有可能是先確立近期目標，然后生發出遠期目標。只有明確了這兩組目標，我們才能知道現在所做的工作是不是有意義。沒有目標的實施，就像漫無目的的旅行，也可能在旅途中會采摘到豐碩的果實，但也有可能會邁入深淵，得到什么結果全得靠運氣。
最后，戰略思想可以提升管理人員的創新意識。企業家精神包含了三個內涵，一是創新，二是抗風險，三是善預測，其中創新是最關鍵的一環。戰略思想讓管理人員從全局、從長遠、從方方面面去細致考慮，因此會增加創新機會。一些積極進取的戰略思想，比如藍海戰略框架、比如波特的細分市場理論、比如特勞特的定位理念，從不同的角度對企業管理創新進行啟發，并提供好用的工具。另外，戰略思想也能夠對不同的創新做出選擇，因為創新雖多，但是否適用卻難以衡量，因此，即使有創新的思路和行動，也得先從企業戰略上來把把脈，看看這項創新是否適合自身，而不至于落入“為創新而創新”的陷阱。
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