中國零售業用10多年時間完成了西方發達國家150年的商業歷程8次零售革命形成了20余種業態格局，10年的家電零售業，各諸侯逐鹿中原，從小賣部林立階段進入巨頭混業競爭時期。清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而國美、蘇寧正是因為其獨到的眼光，成為引領這個行業從小賣部走向巨頭林立的過程中最為耀眼的兩顆星星。一個雄踞北京，猛虎傲嘯山林；一個坐斷南京，獅王雄霸草原。

傳統的家電在哪里銷售?在百貨商場的家電部。那時，百貨商場家電部都是按照進貨成本加價20％-30％進行銷售，這就是傳統百貨商場家電部的商業模式。而蘇寧、國美連鎖企業改變了游戲規則，其進銷差價一般只有3％～5％，真正做到了“薄利多銷”。在2005年以前，蘇寧、國美的綜合毛利率僅僅在8％～10％，其中，進銷差價占不到一半。

蘇寧、國美的毛利潤如此之低，其利潤也不是從客戶身上賺的，就這一下子就把百貨商場的家電部趕出了家電零售領域，同時給其他潛在競爭者樹立了巨大的進入門檻，因為在沒有巨大的規模之前，賣家電根本就沒利潤。一方面，3％～5％的加價率，使得國美、蘇寧的價格競爭優勢極為明顯，遠遠地強于百貨商場家電部；另一方面，百貨商場多數局限于本地市場的單店模式，規模擴張空間有限，而國美、蘇寧都是全國的跑馬圈地，早早地就走了新型的多店連鎖業態，這使得其規模優勢迅速放大，形成了對上游供應商的強大力量。就商業模式而言，低價雖不算是什么有價值的創新，但能夠堅持做到低價就在消費者中建立了實惠印象。比較消費者是受益者，這也算是服務的創新。就憑著這兩條重大突破，國美、蘇寧徹底把百貨商場家電部從家電零售領域趕了出去，徹底改變了競爭格局，也把國美黃光裕推上了昔日中國首富的位置，把蘇寧電器推上了中小板龍頭股地位。  

那么蘇寧、國美的利潤從哪里來呢?主要是向上游供應商收取各種費用，這些費用名目繁多，進場費、促銷費、人員費、上架費、推廣費等，這些苛捐雜費占到了國美、蘇寧綜合毛利的50％。據透露，國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元，進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異，收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算，幅度從0.3%至0.5%不等。這種模式下，供應商支付的各種雜費支撐起了其“大減價”“狂促銷”的價格競爭手段。經過幾年瘋狂圈地，國美蘇寧已構建起自己的家電王國，銷售網絡從一級市場慢慢延伸到二級三級四級市場。在中國東西南北各大城市（甚至包括一些城鎮），能看到國美蘇寧的身影，憑借其“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”所體現的物流及渠道方面的獨特優勢，家電制造商在這場博弈中的籌碼也就微乎其微了。正是因為國美、蘇寧有全國范圍的超大規模，基本控制了家電零售領域，這才有強大的談判能力，通過對上游供應商強大的控制力，收取各種苛捐雜費，形成了重要的利潤來源。這一商業模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性控制了核心資源即終端渠道。正是由于擁有龐大的渠道，國美、蘇寧才可以在“吃供應商”的盈利模式基礎上，不斷鞏固和強化渠道資源,獲取更多的“壟斷利潤”。

蘇寧、國美電器連鎖完全是通過創新的商業模式打敗了百貨商場家電部，當全國企業還只知道賺錢，壓根不知道什么是商業模式時，國美、蘇寧就通過商業模式的創新走出了一條全新的連鎖道路，形成了巨大的領先優勢，這就是商業模式的力量。

假如你以為蘇寧、國美就是很簡單的依靠低價來擴張壟斷那就大錯特錯了。首先蘇寧、國美由于利潤率很低，這就給行業制造了相當高的門檻。這種模式不僅迅速清退了原有市場的主流企業(百貨商場家電部)，到目前為止，也極為有效地阻止了任何強大的新進入者，這在很大程度上也是由于蘇寧、國美等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標準相當苛刻。而另一方面，蘇寧、國美通過“家電零售+房地產”的組合的商業模式成功實現了通過低價銷售電器吸金，而靠房地產賺大錢這一良性發展戰略，在國美電器看來，房地產與家電零售之間具有互補性：零售業短期現金流量大而利潤較薄；房地產長期沉淀資金，可一旦啟動銷售，則可立即獲得較高利潤。

國美利用“地產+零售”這對黃金組合兼容互補，獲得了1+1>2的效果。所以在家電之外，國美一直將地產發展成第二行業。國美、蘇寧商業模式實質上是一種“類金融”模式：國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3—4個月支付上游供應商貨款，這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張 ── 銷售規模提升帶來賬面浮存現金──占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用──再進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。也就是說，國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。這一商業模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性的渠道資源。由此就為“家電零售+地產”模式確定了可行性。