渠道模式創新型

由渠道模式創新，形成的免費戰略類型。比如，在家裝行業中，免費家裝逐漸成為消費者的首要選擇。

一些家裝公司突破與經銷商合作的傳統模式，轉而直接與廠家進行對話。通過渠道模式的創新，省去中間環節的費用，家裝公司的成本因此降低了。

正是因為如此，家裝公司擁有足夠的利潤，可以提供更為誘人的增值服務，乃至實現免費家裝，使消費者得到真正的實惠。

與此同時，免費家裝雖然免收所有人工服務費用，但并不代表施工質量會有所下降，這也是節省下來的成本足夠補貼施工工人的緣故。

溝通模式創新型

對溝通模式創新，形成的免費戰略類型，最常見的是先免費提供商品，而后通過這件商品促使消費者進行二次消費。

有一個煙酒商店進了幾十箱好酒，好長時間銷不動。打算降價處理掉，可是降價促銷也不賣。怎么辦呢?產品不能退，放著還占地方。老板想，難道我還送不出去嗎!于是只要進商店的顧客，買不買東西，他都送一瓶酒。誰知酒還未送完，喝上癮的顧客就開始回來買。聰明的老板，從中看到了商機，不僅剩下的酒，很快銷售一空，從此打開了酒的銷路。雖是一次“無心插柳柳成蔭”的免費，卻起到建立一種溝通模式，實現成癮消費。

央視曾報道，有個臺灣的老板在上海開了一家燒雞店，洗、腌、炸、鹵，精湛技術，老湯鍋底，地道美食，老板認為一定能打開上海市場。

哪知到上海開店幾個月燒雞都無人問津。沒人愿意吃，老板就決定針對周圍居民整只的贈送，據報道大約送到900只后，市場逐漸打開。

客戶模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是只對會員免費。

好市多(Costco)是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力于以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。擁有2000萬忠實的會員和4000萬持卡消費者。

好市多盡可能的提供給會員更多的免費服務。免費輪胎安裝/平衡服務，免費視力檢查/鏡架調整服務，免費停車。好市多收取會員費，會員每年所繳交的會員費能幫助好市多減少許多營運及管理成本，使得商品的價格，整體來說都較其他競爭者為低，因而創造更多的價值回饋給會員。

成本模式創新型

由客戶模式創新，出現的免費戰略類型，最常見的是以控制成本為核心，實現免費。

瑞安航空是歐洲最大的廉價航空公司，以大量銷售超低價甚至免費機票而聞名。它的單程票每年都在下降，已降至34歐元。對于飛機票來說，34歐元已經低得可怕，但是瑞安航空的CEO邁克爾·奧萊利并不滿足——接著50%的機艙座位都被他免費贈送掉了。而且我們通常所說的免費機票是指票面的價格為零，但真正使用機票必須補給支付一筆機場稅，部分公司還要加上燃油附加費。但是，在瑞安，這是絕對免費的機票。

瑞安航空并沒有發瘋，而且非常清醒。瑞安航空將機票免費贈送后，通過極其嚴格控制成本，降低費用。以此支持免費模式。

航油是航空公司極大一塊費用，瑞安航空創造航油保值的方式，即向石油公司購買大額度航油，以購買規模降低燃料費。創造再生機票，節省費用。絕不與代理機票的機構合作，只通過網絡訂票，取消代理的利差。只有電子設備安檢，盡力壓縮雇傭員工。更沒有免費的餐飲提供。

所有公司經營都是為了盈利。瑞安航空當然也不例外。其于三塊：

收費大致來源于最低限度降低乘客的服務需求，并對乘客的額外要求增加收費額度。比如，向肥胖的乘客收取超重費;甚至收取乘客洗手間使用費;提供賭博工具收取賭博者的服務費。

還有其他的航空公司大多依靠出售機票而生存，而瑞安則將自己的生存面放寬，不再執著于出售機票，而是更看重與租車、租房公司的延伸合作。乘客在瑞安機場下飛機之后，大可不必為住行而發愁，瑞安機場提供的便捷服務比其他機場更加合人心意。所以，雖然瑞安航空的機票收入有所下降，但是這些副業所產出的利潤足以將整體收益拉平。

瑞安航空對外只宣傳其票價便宜、航班準時、行李不丟以及盡量不取消航班這四種服務特色，與其他航空公司的優質服務相比，實在不值一提，但是乘客卻對這家航空公司超乎尋常地大度。人類其實有一種很有趣的心理：只要在大的方面感覺省下一筆開支，細節方面的不如意就可以忍受。

對于乘客來說，能以如此便宜的價格買到飛機票，即使某些方面苛刻也是可以接受。在那些沖著傳說中的免費機票而來的乘客中，不乏一些根本沒有出行計劃的人，他們并非有計劃地搭乘航班，只是為了偶然得來的機票而甘愿出趟遠門。

壁壘模式創新型

由壁壘模式創新，形成的免費戰略類型，比如，淘寶商城對需要商城認證的賣家收取服務費，其他免費。

設置訪問限制。玩家可以免費享受部分游戲，但是如果要獲得完整游戲或者發展自己的角色，則需要付費。

用綜合效益說話

免費戰略的類型雖多，但歸根結底是用綜合效益說話。而免費戰略吸引了消費者，使企業產生了其他收益。免費戰略決定了企業的綜合收益。

事實證明，許多企業因為運用免費模式為跳板，而賺得盆滿缽滿。不管是奇虎360、騰訊QQ、瑞安航空、支付通還是蘋果，它們獲得的綜合效益都是鐵的事實。

奇虎360在業內一貫扮演攪局者的角色，高舉免費大旗在中國互聯網市場上“目無法紀”，最終成功進入美國紐約證券交易所。

奇虎在美國紐交所上市，首日開盤價為27美元，最高上漲到34.4美元，收盤價34美元，比最低價格高出137% ，公司市值達到39億美元，僅次于百度與優酷。同時，在國內，奇虎360的活躍用戶數量便已達到3.39億，覆蓋中國網絡用戶的85.8%。

作為免費殺毒軟件的探路者，奇虎360大張旗鼓的免費戰略開始并不被業內人士看好，然而就是這樣的奇虎，卻能夠迅速占領原本瑞星與金山把持的市場，并突破層層障礙獲得國際資本青睞。奇虎360盈利的主要來源為互聯網增值服務，但是之后的幾年中，奇虎360出售在線廣告的盈利水平已經超越它的互聯網增值服務，成為利潤的最大貢獻者。經過5年的斗爭，奇虎成功贏得這場昂貴的戰爭，伴隨而來的是豐厚的回報。

奇虎360的模式與騰訊QQ有很多相似之處。比如兩者都是用出色的免費產品吸引用戶。很多人仍然會質疑免費模式，認為中國的消費者素質普遍不高，實施免費，企業遲早會賠死。

顯然，如今這種思想已經落伍了。消費者占便宜肯定是有的，這是人之常情，但絕大多數人貪圖免費不是為零代價得到某種產品，而是不讓自己感到吃虧。

采取免費戰略的障礙

免費戰略的壁壘較高，競爭對手難以迅速跟進，會為企業贏得較長的發展期。但對于企業的很多管理者而言，阻礙他們采取免費戰略的障礙有兩個：第一個障礙是根深蒂固的觀念，認為既然是產品便應該有自己的價格，可以創造出客觀的收入與利潤。第二個障礙是公司采取的利潤中心結構和會計系統，兩者都強化了管理的觀念。

拆掉思維里的墻

企業的領導者可能對免費戰略的優劣已經熟知于心，但不進行轉變的根本原因在于固有的思維定式，一旦打破這種思維定式就一切皆有可能。

21世紀，免費戰略不再是數字領域的專利，轉向實體化，成為一種強有力的推銷手段，一種全新的經濟模式，不再是左口袋進，右口袋出的伎倆，而是一種把商品價格與服務壓制到最低甚至是零的卓越力量。

如果你不利用免費，就要與免費競爭，最終同樣也會趨于免費。

在你的市場中，出現一家企業，其提供產品與你企業的產品非常相似，唯一的區別是：它是免費的，你該怎么辦?

置之不理總是不太明智的做法，畢竟大部分的消費者都是以利益為重，指望顧客不會背叛或者盼望對手早日結束免費策略都是不太現實的做法，或者企業推出免費的產品，遏制競爭對手的威脅呢?越來越多的企業將面臨這個問題搖擺不定。那么現有公司到底應該如何應對?

逆轉的商業模式

丹·艾瑞里(Dan Ariely)在《怪誕行為學》中提及，馬克·吐溫在《湯姆·索亞歷險記》中的一個例子，湯姆·索亞在家經常會被迫干一些類似籬笆刷油漆的苦差事，但他卻把這份苦差事描繪的很有意思，惹得小伙伴羨慕得不行，不僅會搶著給他干，并且還愿意付錢給他。CD寶貝公司的創始人德雷克·西弗斯將其稱之為逆轉的商業模式，這便是思維定式。如果你認為這是一件苦差事，它便是一件苦差事的，但是換另一種說法，便成為令人羨慕的活計。

人的思想從來如此，總是受到先入為主的影響。

有一次，丹·艾瑞里在麻省理工學院的斯隆管理學院對學生說，他要朗誦詩歌，但是不知道朗誦的價格怎么樣確定。

他準備了兩份試卷，并將學生分為兩組，一組得到的是這樣的試卷：是否愿意花10美元聽朗誦?另一組學生的試卷這樣：如果給你10美元，你是否愿意聽我朗誦?

然后他再問，如果他分別讀一首短詩、一首不算太長的詩、一首長詩，他們各愿意出多少錢?

結果兩組學生的答案大相徑庭，下面是兩組學生的答案：第一組學生表示，愿意付1美元、2美元、3美元來聽朗誦。第二組學生表示，丹·艾瑞里應該分別付給他們1.3美元、2.7美元和4.8美元，才會聽他的朗誦。

只是一個簡單的測試，便能讓學生們對同一個問題產生如此不同的想法，這正是通過改變價格產生的思維定式。

從中可以看出，先入為主對人的思維產生的強大影響，就像企業原來產品是進行收費，如果立刻將產品免費，原本利潤不復存在，管理者自然會排斥，因為他們原本思維產品本質便是獲利。只有改變管理這種思維定式，企業才能正常進行免費戰略的實施。

擺脫利潤中心的控制

免費受到很多人的垂涎，但是某些大公司為什么依然堅持收費模式，為什么不利用它們龐大的資產進行模式調整?很多人已經明白免費的優點，為什么仍然有人如此堅持?原因就是思維定勢以及利潤中心的架構。

與免費企業的沖突

雀巢(Nestle)和歐萊雅(Loreal)合資成立的專業制藥公司高德美(Galderma)推出一款新的祛痘處方藥膏Epiduo，這時高德美的另一款祛痘產品Benzac即將失去專利保護，為此公司承受了巨大壓力，必須盡快讓Epiduo在美國市場中占得一席之地。

但是，Epiduo進入歐洲市場時，曾一度與葛蘭素克公司推出的祛痘凝膠Duac斗得不可開交，所以高德美公司預感Epiduo進入美國市場也會遭遇強勢競爭。

為減少競爭損失，高德美制定了一系列的措施：

首先，為消費者一年的祛痘藥費買單，前提是將自己的電子郵件地址提供給該公司。

其次，高德美免費向顧客的電子郵箱中發送護膚訣竅、祛痘信息和潔膚香皂等非處類產品的特惠信息，以吸引、凝聚顧客。

制藥行業中，新藥推廣前期，企業最常見的策略是以折扣搶占市場，公司希望在新藥占領一定的市場后，醫療保險公司會將其納為保險范圍，這樣公司便能收回開發成本，在專利失效前盈利。

但是，制藥行業中的老公司對于價格很敏感，一般不會在價格上冒風險，受成本核算系統與盈虧結構的影響，他們認為收回產品成本才是重點。

也正是因為制藥行業公司與免費企業的沖突，使得高德美的Benzac祛痘產品幾乎無任何阻礙地進入美國市場，葛蘭素史克和其他公司反映就像癱瘓一樣。

葛蘭素史克解釋說：“我們永遠不可能像他們那樣，為顧客買單，我們連折扣也大多負擔不起，只好眼看著市場份額被他們搶去。”

事實上，藥膏的原材料和人工成本非常低，最少在幾美分，最多不過幾美元。

即便現有公司進行大幅度折扣，企業短期內也不會有太大的問題。

制藥企業也可以像高德美一樣，有多重選擇，進行交叉銷售，推倒利潤中心周圍的圍墻，利用其它方面的收入，來平衡此類產品暫時的虧損。

如此一來，雖說不一定將高德美擊垮，但是肯定會為高德美產生一定的影響。

而事實上，在這場戰役中，高德美成功占領美國市場，贏得大量的顧客，并通過交叉銷售產品獲利。

擺脫之道

舉一個免費訂餐網站飯統網的例子，看看飯統網是如何擺脫利潤中心的控制和思維定勢以及成本核算系統，向免費模式邁進?

飯統網成立于北京，是中國第一家提供免費餐廳預訂、餐飲優惠折扣在線瀏覽的餐飲綜合服務企業，旨在讓預訂改變每個人生活。

飯統網的出現，讓眾食客在第一時間內得到最需要的餐廳信息，并且在預定位置的同時享受一定的折扣;讓餐廳與互聯網聯系在一起，讓餐廳感受到了網絡的宣傳號召力。

飯統網成立時，正值非典肆虐期，整個北京城呈現一種前所未有的緊張狀態，學校停課、公司停工、超市、餐廳幾乎免費關門的狀態，也正是這種狀態下，飯統網創始人臧力發現許多人在外就餐成為一個大問題，都是相互打聽著吃，好容易找到地方也是人滿為患。

臧力知道如果做得好，這是進入餐飲業最好的時機。于是對餐飲業兩眼一抹黑的臧力開始了他的創業，他選擇的是在當時仍然還算是“螃蟹”的在線訂餐生意。

創業不久后，飯統網便發現他們連接的市場兩端，都很吝嗇。

就當時來說，在消費者方面，第三方餐飲預訂理念還是新鮮事物，且依托于網絡存在，另外，加盟餐廳數量以及面對消費者的宣傳都很有限，為吸引人氣，飯統網的餐廳加盟均是免費，因此，財務緊張一直威脅著網站的生存。

更重要的是，長期的資金短缺換來的是員工信心的動搖。

盡管所有人都相信網上訂餐是大勢所趨，因為在歐美國家，外出就餐提前預定已然已經成為一種禮節，對于中國來說，選擇經常性外出就餐的人數正在急劇增加，為了保證在高峰期間的正常就餐，預定是必然選擇。

但是，資金短缺以及加盟餐廳的質量，在員工心中蒙下一層陰影，怎么才能掙錢，成為飯統網迫在眉睫的問題。

雙輪模式

飯統網想出一個雙輪模式，大概為將消費者、餐廳分開解決，先解決掉餐廳問題，然后再去解決消費者的問題。

原因很簡單，沒辦法同時解決兩頭問題，而且一直沒有向消費者收錢的好方案，一方面，消費者暫時不能接受收費的第三方預訂，如果不能吸引消費者，就不能正常開始工作，“雙輪”模式也只能是紙上談兵。

由于沒有名氣，飯統網進行了掃街推銷，隨著對餐廳的不斷了解，臧力發現了一件讓他們無比痛苦的事情：“大多餐廳都是小本經營，房租和裝修幾乎將盈利全部占去，基本上沒有營銷的預算，尤其是北京市的餐飲行業”

北京餐館凈利潤率相比其他城市較低，平均只有8%左右，能夠進行投放的錢實際上很少，另外加上不可預知的市場沖擊，老板們投放在營銷上的錢一般都很少，因此對餐廳收費也是一大難題。

另外，網上訂餐這只螃蟹吃起來的確不太容易，一方面市場教育過程是一個漫長的過程，只憑飯統網一只手，很難推動其前進，免費就當時來說是最有效的辦法。

臧力知道逐利是經商的本質，如果能不付出任何代價而給自己帶來收益，他們是非常歡迎的。

攻克張生記是其中一個典型的例子。

飯統網在對張生記無數次邀請后，張生記猶豫很久終于同意，接下來一個月里，飯統網自費電話費、人工費，免費進行宣傳，終于張生記承認稍微有點效果。

飯統網趁熱打鐵，提出給飯統網預訂的客人八八折優惠，張生記同意后，來自飯統網的訂單增加近3-4倍。

接下來，中秋到元旦期間，飯統網的訂單持續上漲，于是飯統網希望張生記能將折扣增加，但是遭到張生記的拒絕，對方稱財務制度不支持。

飯統為啃下這塊骨頭，為張生記爭取到了四張幾百人的公司訂餐大單，自己不但分毛不賺，還幫助其組織協調，看菜單、搭舞臺、調麥克風，張生記終于進行了最后的特批，交了2980元年費，正式成為飯統網會員。

張生記經理曾經很不理解：“張生記店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排隊，那么為什么還要與飯統網進行合作，為其顧客留座，還要打折，而且給食客打完折還要再給飯統網返點?”

而飯統網是這樣解釋的。

第一，顧客量的增加，這是不可否認的。

第二，成本的降低是為吸引更多的顧客，顧客的增多會為飯統網帶來發展，同時張生記也會有更多的顧客，這是一種良性循環。

第三，張生記的食客一般都是商務客人，目標客戶單一，與網絡連接后大大拓展了客戶群，保證了張生記的生意火爆。

張生記對第三方訂購從最先的排斥，到最后的接受甚至依賴，歸根結底是因為其帶來的利益，而這一切都是因為飯統網當機立斷的免費措施。

飯統網排除這種根深蒂固的觀念，免費為張生記提供第三方訂購，免費為張生記在網絡上插播廣告，免費為張生記促銷，打響名氣，最終讓張生記對第三方訂餐產生伊蘭，接受了飯統網，并繳納了年費。飯統網也因此打開了市場，開始了盈利。

轉變

飯統網在攻克張生記之前，其實已經確定了固定收入的方式——對商家收取年費，首次定位1200元，雖然不算多，但是愿意買單的商家少之又少。

幾個月之后，飯統網已經快要山窮水盡，但是這時的一個競爭對手將年費降為800元的價格，于是飯統網也蠢蠢欲動。

但是如果降低的話，飯統網絕對熬不過第二年。

飯統網反其道而行之，將價格提升為1200-1440元，之后又到1580元，與預期的結果相同，之后飯統便沒有收到過一分錢。

飯統網感覺到是定價問題，一咬牙，又將價格提升為三檔：1980元、2980元和3980元，分別提供不同檔次服務，之后四個月飯統網仍然沒有進賬。

后來，訂單服務、會員費、廣告費成為飯統網的基本收入，飯統網的返利卻依舊艱難，部分在3%-5%之間，部分每桌客人只收1元錢，另外，有部分不需交任何費用，同樣享受服務。

收費難主要在兩種商家身上體驗，一種為超有名的店，不需要通過更多的渠道進行造勢。另一種為本微利薄的小店，無力拿出更多的資金。

但是如果商家付的資金太多，飯統網同樣面臨推或者不推。

如果推，擔心消費者不買賬;如果不推，商家不會罷休。

為解決這種混亂局面，飯統網將信息免費，只靠廣告或返利收費。

雖然商家一開始對于第三方訂餐難以接受，但是通過免費的試用逐漸打破這種思想。

通過飯統網案例，可以看出傳統企業向免費的轉變是一個艱難的過程。

盈虧責任

并不是所有的企業都能像飯統網，以免費打開市場。

很多企業的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在穩定的競爭環境中，利潤往往是管理者的首選目標，企業的利潤中心結構難以改變。

企業通常將盈虧責任落實在企業底層，甚至是產品層。

將收入和成本流交由個人負責，清楚地確定現金的流動方向，并為有能力者打開職業發展的大門，但其中的缺陷很明顯，使得公司必須將產品的收入和成本共同考慮，這樣的視角顯然并不適合企業的免費戰略。

因此，如果企業想要推出免費戰略，必須將盈虧責任交與管理團隊。與傳統的利潤中心相比，以管理團隊為利潤中心的管理者，對于企業的收入和成本流的管理視野更加開闊。

免費戰略大勢所趨

不管是開拓市場，還是守護市場，免費戰略總是強有力的武器。

著名的麻省理工學院，所有的課程均由免費上網學習很不可思議?但請相信這是事實。你不必考取加州大學伯克利分校，便可在YouTube上觀看理查德·穆勒的熱門課程《未來總統的物理課》。

當然不是只有他的，同時尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演講和授課。也不是只有這一家名校，斯坦福大學和麻省理工學院教授上課的視頻也可在網上看到。這些大學為何將課程免費贈送，至少有兩個理由：

第一，視頻并非是學校的全部教程，大學只不過利用這種免費開放式課程，進行市場營銷。

第二，創造需求。課程是免費的，但要獲得針對性的指導，則需要到這里學習，這些教授在成為網絡名人之后，自身以及學校也同時獲益。

經過多年對多家公司的調查發現，即便在非數字領域，也沒有哪家公司能夠抵擋免費戰略的進攻，同時免費也是克制競爭對手的一個強有力的武器。免費不僅是企業占領市場的重要戰略，如今它已經成為商業模式進化的大勢所趨。

以上文章選自《成癮模式》可怕的商業智慧 作者何坊  廣東經濟出版社出版