商業模式的構成涵蓋了企業的市場定位、價值主張、價值鏈和關鍵成功要素等主要內容。因此，從商業模式的角度來看，“微創新”的內容應當涉及從企業的客戶需求、價值主張設計、價值鏈各個實施環節設計，到強化成功要素涉及的關鍵活動的各個環節，應當包括企業價值創造全過程各個環節的微小創新活動。

 

　　具體來講，這些環節的“微創新”活動，既包括了解掌握客戶需求、挖掘價值主張環節的“微創新”活動，產品設計開發環節的“微創新”活動，也包括產品生產、產品營銷、產品交付、后續產品體驗及各個相關活動層面的微小創新，還應包括企業生產經營活動中天天在進行的持續改進活動。

 

　　事實上，從成功企業的創新實踐來看，企業的“微創新”不僅僅是局限于企業價值鏈的某一個環節，創新舉動應當是全價值鏈、全過程的。在這方面，國外的標桿性企業比較多，包括蘋果公司、豐田汽車、西南航空、ZARA服裝等等，國內企業中值得借鑒的企業應數海爾電器和海底撈火鍋。

 

　　蘋果公司iphone的開發和熱捧，就是從客戶需求挖掘環節對“微創新”成功的一個精彩演繹。當市場上的各大公司在“手機概念”圈子里執著關注硬件、外形等等功能的時候，蘋果公司一直在關注的是客戶還有哪些需要沒被關注？其實就是那么一些微小的需求，更方便地聽音樂、玩游戲，更方便地找餐廳、查信息，眾多草民參與的軟件開發。。。，一個并不是很稱職的“手機”卻使得客戶體驗、客戶粘性大大提升。

 

　　在海爾電器，“微創新”活動更是遍布了挖掘市場、客戶需求和價值創造的全過程。比如，在市場需求定位環節，從挖掘客戶細微需求的角度，不斷提升洗衣機的創新功能，提升產品在客戶心中的議價能力；在產品制造、供應環節，通過模塊化、精益化的制造創新，持續減少生產成本、物流成本，提升企業的盈利空間；在售后服務環節，通過各種針對客戶細小需求的精細化服務、獨特創新服務，以較小的成本換取客戶的依賴感和粘性。

 

　　但是，從目前的現狀來看，國內企業對于“微創新”的理解大多還停留在產品功能創新、停留在斷續的點的層面的創新。大部分企業基本上沒有將“微創新”融入企業商業模式、創新戰略體系，缺乏從企業創新策略、持續創新能力、價值鏈層面的系統創新思考，很難借助“微創新”擴展創新產品和創新服務、推動企業創新能力提升的目的，因而也很難出現類似美國蘋果公司這樣推出系列創新產品的案例，也很難出現3M公司、豐田汽車公司這樣依靠全體員工、全過程、全天候的持續改進，打造可持續市場競爭力的成功案例。

 

　　二、   全價值鏈“微創新”對企業管理提出更高要求

 

　　按照“商業模式+微創新”的發展模式，以“微創新”的形式強化商業模式的成功實踐，涉及企業價值鏈的設計、商業模式的執行力、實施商業模式的員工行為三項要素，也從“微創新”內容和“微創新”主體的行為兩個方面，對企業的管理體系、管理能力都提出了更高的要求與挑戰。

 

　　從商業模式的設計規劃來看，“微創新”的管理涉及到價值鏈的定位起點、價值鏈的實施過程、以及業務模式的關鍵成功要素；從商業模式的執行效果來看，“微創新”的管理涉企業競爭戰略層面、組織體系層面、員工行為層面、企業文化層面多個方面的問題。

 

　　因此，從商業模式的設計和執行力的角度，必須從價值鏈的定位起點、價值鏈的實施過程、以及業務模式的關鍵成功要素幾個方面關注“微創新”的管理和任務：

 

　　1. 企業價值鏈起點的“微創新”對管理的挑戰。盡管“微創新”的理念已經得到企業的廣泛關注，關注客戶的細微需求、關注需求的細微變化正是“微創新”理念提出的緣由。

 

　　但是，國內企業對于這些需求的挖掘和利用，多數還停留在隨機的、零散的活動層面。很少企業能夠結合企業的經營理念、市場定位、核心資源等狀況做出一個持續推進的創新規劃，很少具備對目標市場客戶需求細微變化持續捕捉、有效利用的創新機制；也很少有企業能夠將按照企業價值主張捕捉客戶細微需求、需求細微變化的期望，轉化為一線員工、相關員工的行為目標與考量標準。

 

　　作為“微創新”的行為主體，員工們往往并不是很清楚企業對創新的價值主張和具體要求，也不一定掌握相關的信息、工具和資源，很難形成積極主動的創新行為、文化氛圍。因而，也很少出現類似蘋果公司、3M公司那樣持續推出“微創新”產品”、創新技術層出不窮的良好表現。

 

　　2. 企業價值鏈全過程的“微創新”對管理的挑戰。實現企業價值主張、滿足客戶需求承諾的方式方法、工藝技術的創新，原本是國內企業比較擅長的創新能力，也是國內企業做得比較好的一個環節。尤其是在過往的十多年時間里，由于精益管理、群策群力、合理化建議、行動學習、持續改進、SBU管理等方法理念的引入，出現了一大批持續過程創新的典型企業，也的確出現了一批像海爾電器、格力空調、比亞迪汽車、招商銀行。。這樣的優秀企業。

 

　　但是，對于大部分國內企業來講，情況并不樂觀。在這些年的咨詢實踐和調研過程明顯感覺到，即使是價值鏈的理念在多數企業里面都還比較薄弱。由于整體上管理理念、管理方法的滯后，管理機制、管理體系、管理行為傾向于控制、監督、限制、約束，多數企業價值鏈的通暢甚至都需要大量的管理者來協調，更談不上高效、強有力的價值鏈運作，談不上對于業務模式關鍵成功要素強化的系統關注。

 

　　因此，“微創新”對商業模式的有效提升，需要企業根據市場定位、價值主張等方針要求，澄清自己的價值鏈、關鍵成功要素，明確其創新理念、創新目標、創新原則等要求，并能夠在此基礎上明確價值鏈各環節、各要素對各級員工的創新任務、創新激勵、創新行為要求。同時，通過創新機制和文化的建設，支持、激勵員工們發揮各自的聰明才智、進行積極主動的“微創新”活動，使員工的“微創新”真正成為員工的自覺行動、行為習慣。

 

　　3. 從企業價值鏈的延伸看“微創新”對管理的挑戰。如同價值鏈管理水平薄弱一樣，企業在價值鏈兩端的延伸環節往往也是一個比較薄弱的環節。價值鏈的延伸環節，通常包括前端的協作供應環節、后端的服務體驗環節等。在咨詢過程中發現，常常是企業在協作供應環節、或者客戶服務環節的一點小小改進，就可以為企業帶來明顯的競爭優勢、客戶粘性、市場份兒的明顯提升，就像海爾的五星級服務、蘋果的軟件商店體驗這樣的例子。因此，這些環節的“微創新”內容，也應當成為企業“微創新”設計過程中重點關注的一項主要內容。

 

 

　　在《商業模式創新企業如何應對組織變革》一文中我們談到，由于市場環境的動態特征，企業的商業模式實際上是處于不斷的動態調整中的。因此，企業員工在圍繞市場定位、價值鏈、商業模式要求挖掘客戶價值、探索價值實現方式的“微創新”過程中，還會遇到由于戰略目標、組織結構、文化理念調整對員工行為改變的要求。在這些變化過程中，要保證員工的“微創新”能夠真正對企業商業模式有促進作用，相應的目標任務、行為標準、考核方案、激勵機制等管理體系也需要做出調整，這些協同的調整也對“微創新”的管理能力提出了更高的要求。