白酒營銷企業進行商業模式創新的路徑，可以根據不同白酒營銷企業的不同狀況，因地制宜的改造商業模式或者顛覆原有的商業模式，進而創造出一個具有突破性的、可持續競爭優勢的商業模式。

　　筆者研究了國內眾多白酒營銷企業商業模式應用的狀況，認為很多白酒營銷企業的商業模式亟需進行改革或者顛覆，以求打破既有的商業游戲規則的束縛，只有這樣才能夠贏得企業未來業績的可持續性增長。

　　同時，筆者還發現了一個現象：有一部分白酒營銷企業的管理決策者雖然認為模式的重要性，但是在運用商業模式的思維方式上還很零散，沒有形成系統化，這種情況極其不利于企業的后續發展，因為在指導原則和方向上的不清晰，會直接導致公司戰略的后續混亂。還有，不能夠總結模式的系統性，也將會使企業業務會逐漸陷入到僵化的營銷局面里得不到突破。因為任何一種模式不能長期地支撐企業的成長，發展到一定階段必須要根據競爭環境的變化，對原有的模式進行調整、改造或者顛覆。

　　基于上述狀況，筆者總結歸納出白酒營銷企業進行商業模式創新的六個基本路徑：

　　路徑一：跨越創新法則

　　《藍海戰略》一書中提出了六種重新構建市場邊界的基本法則，也就是六條路徑框架，其中用了六個跨越來闡述了每一個路徑的操作理念與方法。筆者以為，中國營銷界上目前流行的“跨界”或者“跨界戰”實質上就是藍海戰略里的六個跨越理論演變而來的。凱納營銷策劃機構的沈坤先生在其著作《跨界戰》中提到了一個觀點，“跨界消費不僅僅是社會消費的大趨勢，更昭示著中國企業迎來了一個全新的跨界整合營銷傳播時代。”

　　確實是這樣，商業模式應該是與時俱進的，盡管商業模式的理論研究和實際運用，在中國的酒類行業實際上應該還算是處在發展探索階段。目前，國內白酒營銷企業的商業模式創新大多數都是基于增量式的創新，就是對原有的商業模式進行滲透式改造或者是局部性顛覆。我暫把它稱之為“跨越創新法則”。

　　在倡導商業模式創新的時代，白酒營銷企業的跨越創新表現為八種基本形式：跨越不同產業、跨越類戰略群組、跨越客戶價值鏈、跨越互補性產品、跨越服務項目、跨越針對賣方的功能訴求、跨越針對賣方的情感導向訴求以及跨越時間等等，每一個操作的路徑都可能會引起白酒營銷的大變革。關于這八種跨越創新的基本表現形式將在以后系列章節通過案例解析的方式逐一展開。

　　白酒營銷企業對跨越創新模式的應用面還是比較大，只不過有些企業的應用比較系統化，從點到面，由表及里，覆蓋面比較寬；而有些企業只是在市場運作過程中的某一個點上采用跨越模式，從點上進行規模滲透。但是不管是哪一種情況，筆者以為，其核心部分就是價值創新。價值創新對于白酒營銷企業來講，實際上就是推動企業持續發展的戰略DNA.

　　案例：中國白酒首次推出中國首款世博概念金融理財產品

　　瀘州老窖股份有限公司聯手中國工商銀行，在世博會上海館共同推出了中國首款世博概念金融理財產品——瀘州老窖特曲絕版老酒，這是中國白酒首次推出的世博會金融理財產品，也是國內首款以“絕版”概念走入投資理財平臺，成為認藏投資酒品的理財產品。今年瀘州老窖已與民生銀行聯合成功發售投資理財產品國窖1573定制酒，此次聯合工行推出的“中國四大名酒”60周年絕版幾年酒品——瀘州老窖特曲絕版老酒，全國僅2.5萬組限量珍藏版。

　　瀘州老窖特曲絕版老酒，52度每件4瓶，9件一組；38度每件6瓶，7件一組；每次認購須以組為單位，每人申購額度5萬-50萬元。購買者認購滿1個月后，即可行權，實現實物交割。為鼓勵購買者實現實物交割，每行權一組，可獲得實物收益絕版老酒兩瓶；若是非實物交割，將于年度行權時直接享受年化收益。（注：此案例信息來源《中國酒業新聞網》）

　　分析：白酒業與銀行業結合，把白酒產品衍生為金融理財產品，可以說這是在白酒行業商業模式中進行跨越創新的一個非常具有代表性的成功案例。

　　路徑二：縱深管控法則

　　商業模式的創新有一個最重要的原則，那就是縱深管控法則。何謂“縱深管控法則”？筆者以為，就是營銷戰術的縱向深入鎖定，營銷戰略的多層次推進。只有兩者有效的結合，才能夠使商業模式的創新得以有效的落地生根，才能夠得以正確的執行下去。那為什么講“深入鎖定”？模式的發現和創造，是來自一線市場發現問題、分析問題與解決問題的過程。只有通過這種“自下而上”的業務流程操作體系，并且啟動創造性的思維方式，商業模式的理念和方法才會符合市場發展的趨勢和市場運作的實際要求，最終才能夠尋找到新的市場機會。

　　目前白酒市場存在的幾種營銷模式，比如盤中盤、消費者盤中盤、深度分銷、直分銷模式、系統營銷模式等等，都是行業內的一線營銷咨詢機構在具體的實戰當中，根據市場形式的發展要求而總結和創造出來的。我們研究一下這些模式的理念，實質上這些模式的基本主導原則都是在建立在市場的精確管理模式上的，都強調市場向縱深發展和管控的重要性。

　　案例：郎酒縱深管控的群狼戰略

　　郎酒的決策者把把郎酒的戰略定位為“群狼戰略”，并且后續郎酒的一切營銷管理工作都是圍繞著這個定位在展開。2010年，郎酒在群狼戰略基礎上，營銷進一步下沉，把團隊建設到縣級，把產品鋪到鄉鎮。從今年開始，用五年時間實施金字塔計劃，建立強大的營銷網絡。

　　董事長汪俊林在2009年還提出建立“351工程”戰略布局模式：在一個地區集中3-5個事業部和3-5個經銷商，集中郎酒和經銷商資源在該地區形成郎酒品牌第一、銷售第一，從而使該地區形成3000萬、5000萬、1億的年銷售收入。預計2010年郎酒的銷售目標任務是50億元，力爭2012年實現100億元的銷售目標。（注：此案例信息來源為汪俊林《郎酒戰略規劃》報告）

　　分析：郎酒實施的群狼戰略實際上就是一種縱深管控的戰略管控模式。在這種模式之下，

　　強大的業務流程操作體系能夠快速有效地應對變化，能夠真正地洞察到行業的內在本質，并且迅速地對商業模式做出改造和創新。所以，筆者以為，縱深管控法則是進行商業模式創新的主要核動力。

　　路徑三：剔除無價值需求法則

　　藍海戰略是指導企業如何啟動和保持獲利性增長的一種戰略性工具。筆者研究發現，藍海戰略中的四步動作框架及其輔助工具“剔除-----減少-----增加-----創造”坐標格也同樣適合白酒營銷企業在戰略布局的過程中進行商業模式創新。剔除無價值需求法則，換句話說，就是為了重新構建客戶價值元素，創造新的公司價值，需要改造剔除目前所執行戰略中的已經無法推動或者阻礙市場發展的一些指導理念與方法甚至是產品和服務。