最近有位老板和我說：我們公司的績效考核就是“雞肋”，沒有不行，有了也沒用。看下屬的績效分數都挺不錯，但總是覺得有問題，因為公司的整體績效沒有提高，管理問題還是層出不窮。
當很多人把績效當作獎罰和激勵手段時，績效管理的意義早已遠遠超出人力資源的范疇，上升到用來構建企業的全面管理體系。為什么這么說？因為一切管理活動都是為了達成目標和績效。一切管理活動的規劃都必須圍繞目標，一切管理活動的結果都用績效來衡量。
通過了解績效管理的整體架構，才能真正發揮其巨大的作用，千萬別再盲人摸象，以偏概全了！股東對企業的把控，主要體現在總經理是否能完成年度的業績，從這個角度，首先要給總經理設定公司級年度績效目標。而很多老板同時兼任總經理，把所有權、經營權、管理權全部混為一談，忽略了高層管理工作的規范化。
績效管理的起點，是董事會根據公司戰略制定年度目標（也就是總經理的年度績效考核），并根據公司級目標制定公司的年度經營計劃，這些計劃的內容需要分解落實到各部門，因此也就形成了各部門的年度工作目標。然后再把年度目標分解到季度、月度，這才形成部門級的考核指標。所以部門的績效指標的達成才能支撐公司整體業績的達成。很多公司的部門績效考核方案是由人力資源部制定的，是以部門的職責分工來制定，是脫離公司戰略和整體的目標的。總經理需要有年度考核指標，意義就在于：這是下屬部門制定目標與考核的依據，把局部的目標與整體目標一致起來。
以上的步驟叫做“績效規劃”，規劃在先，考核在后。規劃又分為三個部分：戰略澄清、公司級目標、目標分解。
戰略澄清對于很多公司都缺失，戰略制定靠“拍腦袋”。年底制定一個年度銷售額，就算是明年目標定好了，如此草率的規劃，體現了總經理的職能缺失。戰略澄清需要用到的工具有：使命愿景法、平衡計分卡、SWOT分析等。
公司級目標在制定的時候往往忽略了目標的六大領域，分別是：市場領先、利潤增長、產品品質、客戶服務、技術創新、管理提升。每個領域都應設置相應的目標，這是企業平衡發展的需要，平衡的才能長久。
目標分解的時候應充分考慮部門之間的互相協作關系，比如：有銷售目標，為保證銷售目標的達成，就要設定生產目標，為了保證生產目標，就要制定采購目標和研發目標，就要制定人力資源目標，目標是一個體系，目標設定為互相支持，具體工作就能互相協同。績效管理這頭“大象”共分為四大部分，以上說的只是績效管理的第一部分，未完待續，敬請關注后文。
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