下面我們繼續講第二部分。
制定好了目標，再給每項目標加上考核權重，配以相應的目標值，按說就可以開始考核了，但是，且慢！
績效管理≠績效考核，績效管理的目的不是為了扣錢，而是為了幫助下屬提升績效，拿到那部分、甚至高于那部分的績效工資。這樣才能實現公司績效的提升，這才是雙贏，這才是目的。
績效規劃之后，考核之前，要進行深入的績效輔導。共分為兩個步驟：問題分析和策略研討。
目標的設定遵循“挑戰性”原則，因此達成目標必然有難度，被考核者往往很困擾，嚴重者甚至與上司產生對立情緒。這個時候就要引導他挖掘出達成目標的障礙，并研討出對策。
在管理者的角色定位中，有一種角色是“教練”，教練就是在這個時候發揮作用的。
也有人反對，問題和對策難道不是應該被考核人自己想辦法嗎？沒錯，我們這里說的是“引導”而不是“給予”。
教練未必比當事人對他的工作更了解，教練不是給方法，而是引導對方用正確的思路。例如：
教練：“對于完成這項考核目標，你現在有什么困惑么？”
被考核人：“當然有啊！”
“說說看。”
“問題太多，目標根本達不成啊。”
“我們不討論目標高不高，就討論問題有哪些，怎么解決問題，只要我們解決了問題，目標就能實現了，你說是不是？”
從上述對話可以看出，上司是在規范下屬的思維路徑。這項技術是需要學習的（后面的對話我們不在此處延伸，后續有專門的篇幅介紹如何進行教練式輔導）。
很多時候，下屬反應的問題只是表面現象，甚至是借口，如果不能找到根本問題，討論也是沒結果的，最后是無功而返，問題還是存在，目標依然不能達成。
還有一種情況，問題雖然找到了，但解決方案得不出，或者解決方案有了，但是沒有執行的力度。這些情況，都是需要借助一些管理工具。
績效管理推行過程中暴露了這樣的問題：企業的上下級之間溝通不順暢。有些企業是上司一言堂，缺少平等談話的機制，下屬被動接受指標，有些甚至消極抵抗。而有些上司屬于親和型，但是由于缺少清晰的思路和工具，抓不住重點，最終偏離了工作目標，成為了一個“爛好人”。
所以，績效管理者需要掌握專業的研討工具。常用的有“GROW”模型、“五個W”、魚骨圖、頭腦風暴法等。
管理工作本身帶有很強的技術性，也就是要求管理人員熟練運用這些管理工具。遺憾的是，我們大多數企業尤其是中小型民營企業的管理者，只憑個人悟性而沒有工具，在“土法煉鋼”。
再小結一下，績效管理的第二部分是“績效輔導”，主要分為兩個步驟：分析問題和策略研討。核心重點是通過運用專業的管理工具找到根本性的問題，制定詳盡的解決方案，并加以有效的落實，目標就能達成了。
如何把解決方案有效的落實？我們將在下文進行第三部分“績效執行”的闡述，敬請期待。
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