文/錢科宇
前兩篇文章講到，績效管理第一部分“績效規劃”和第二部分“績效輔導”。績效規劃中分為“戰略澄清、公司級目標和目標分解”三個步驟；績效輔導中包括“分析問題和策略研討”兩個步驟。
下面我們繼續講第三部分“績效執行”。
目標只可以被分解，卻不能被執行，過程也無法監督。目標必須要通過轉化為計劃，才能夠被管理。
說到計劃，很多人就會想到“計劃不如變化快”，就會想到執行力問題。執行力高低表面看來只是個人的職業素養，但從組織的角度來看，一個人的執行力其實受制于很多因素。
有一個職業經理人向我反饋：“我以前在A公司，每天、每周的工作計劃都可以完成，但是到了現在的B公司，計劃卻總是不能完成，這是為什么？”我問：“為什么不能完成，難道是你的執行力比以前差了？”他想了一會兒回答我：“不是，因為別人要我配合他的工作，所以我的工作計劃總是被打亂。”
很多公司的個人工作計劃都是自下而上制定的，也就是由每個人寫了以后交給領導，這樣的計劃沒有互相配合性，勢必會互相打擾，結果就是計劃寫一套，實際工作做一套。這樣的計劃，領導也沒心思看，“交計劃”成了形式主義。
正確的做法是自上而下，統一協調地做計劃。
請先思考一個問題：如果計劃達成了，是為了實現什么？答案當然是：“實現了目標呀！”那么又有多少人的計劃是圍繞著目標做的？恐怕都是圍繞著日常工作和崗位職責在做吧。
目標不明的人，做的計劃是無效的。別說能否完成，即便完成了，對于目標績效也毫無益處。
正確的做法是：從公司級目標分解到部門、再分解到個人（績效規劃），再發現達成目標的問題，并制定策略（績效輔導），根據定下的策略，制定相應的計劃。
【案例】目標：某業務員本月銷售目標10萬元；問題：沒有足夠的意向客戶；策略：拜訪10家目標客戶，用正確的溝通方式篩選出有意向的客戶三家；計劃：*月*日之前拜訪A客戶、*月*日之前拜訪B客戶……。這就是計劃產生的由來。
在互相協同的公司部門之間，更多時候計劃的產生還來自于旁部門的策略。上面的案例中，還可以加一條計劃：人力資源部本月3日前邀請銷售老師專門培訓一次銷售溝通技巧。這就是部門協作的工作計劃。
所以制定計劃需要自上而下，統一協調。
另外，計劃的書寫是很有技術性的。比如“拜訪A、B、C、D、四家公司的相關人員，達成有效溝通”，這樣的計劃不合格，正確的寫法是：①*月*日前與A公司***見面溝通**事項，達成共識并形成備忘錄文件，作為匯報材料通過郵件發給銷售總監，以上工作在*月*日前完成、②*月*日前與B公司***見面溝通……”等等。書寫計劃是要考慮到了期末是否是可以檢驗的，而不是模凌兩可的。正確的計劃寫法應包含“多快好省”四大元素，即“工作量、時間限制、檢驗標準、耗用成本”。這四大要素的原創者是我們的偉大領袖毛主席。
制定計劃包括四種：年度計劃、月度計劃、周計劃、日計劃。
計劃制定完畢，需要對計劃進行管控，這部分內容我們將在下篇文章再做探討。（未完待續）
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