文/錢科宇
接著上文“計劃制定”，本文我們繼續探討“計劃管控”。
計劃實施的過程是需要管控的，沒有管控，就沒有執行。誰管控？可以是上級，也可以是團隊集體管控，最終要達到自我管控。目標管理的宗旨就是“自我管控”。
目標管控的工具有八種：簡稱：“四表、四會“。
四表指的是：績效考核表、月度計劃表、周計劃表、日清表。這些表分別在不同的周期內用，關于填表的具體要求“多、快、好、省”，我們在上文已經提過了。
四會指的是：年度經營計劃會、季度經營分析會、月度計劃燒烤會、周例會。
會議的效率不高，一直困擾著管理者。會議是需要管理的，每種會議都有其目的、規則、流程、乃至最后要求形成的結果，如果目標不明確，就談不上效率。
年度經營計劃，需要公司總經理和各直線部門負責人以上集體參加，缺一位都不行，不符合職級的也不需要參加。中小型企業，這個會需要開三天，一天是會前會，宣布會議的意義、目的和需要各人準備的材料。并在正式會議前檢查上交的材料。這樣才能保證正式會議的高效性。很多企業都有寫年度工作總結的慣例，不過問題是上司往往不想看，因為報告寫得太空泛，意義不大。正確的報告寫法應注重“有量化、有分析、有建議”，杜絕大量形容詞和空洞的口號。
正式的會議應針對公司的年度目標（依照前文“績效規劃”的要點）、年度的重點工作事項展開討論，討論所用的工具有“SWOT分析”、“頭腦風暴法”、“世界咖啡”等。并需要一系列的記錄表單。
年度會議的過程，是團隊充分達成共識的過程，會議難度越大、恰恰說明分歧越多，只是不開這個會，沒有暴露問題，其實在這整一年的工作中都會造成上下級、旁部門之間協作不良的、混亂無序的局面。
會議目標是在會議結束后形成一本每個與會人員都認可的《公司年度經營計劃手冊》，其中涵蓋了各部門每個月的重要工作計劃，這是制定月度計劃的基本框架。這樣能保證在整年工作思路的嚴謹性。
特別說明：各企業可根據自身的實際需要，在此會議之前召開董事局會議，給總經理明確明年的戰略重點。
接下來的季度經營分析會，是“P-D-C-A”循環中重要的一環，是用來檢驗年度經營計劃中完成情況不佳的項目進行研討，可以重新制定應對的策略，并對計劃記進行調整。會議時常通常為一天。此會的與會者依然是年度會議的成員，
然后是月度計劃燒烤會，與會者依然是年度會議的成員。此會需要與《月度計劃表》互相配合，主題有兩個：請每位羅列上個月計劃有哪些項目未完成，分析原因，自己提出改善措施。在這個會議上，每個人的工作態度和能力一覽無遺，常常令匯報者滿頭大汗，猶如在吃燒烤一樣。下個月他完成計劃時就會分外努力。
此會的另一個目的是，核對下個月大家的計劃寫得是否合理，是否體現“多快好省”，是否體現了計劃的互相協同性。比如：市場部下個月要舉辦一次大型市場活動，他是會列入本部門的月度計劃中，但如果其他協同配合的部門如沒有列相應的計劃，那協同時很可能會出問題。月度會議的時間通常是三小時。
然后是周例會，時長為一小時。周例會需要每位參會者依次發言。每人只是三段論：一，上周完成了哪些工作；二，下周計劃完成哪些工作；三，需要哪些部門配合。這個會議的目標是提出本周需要落實的工作，保證能夠互相協同執行到位，因此與目標無關的工作不需要展開，否則時間就不夠了。
然而，致使開會跑題的人通常是總經理。所以會議管理是高級管理者必會的一項管理技能，他看似很簡單，但實際能做好的人并不多。
下文我們將繼續闡述績效管理的最后一個步驟“績效改善”，敬請期待。（未完待續）
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