讓我們看看精益生產的來龍去脈，當初大野在導入精益生產的時候，注重的不是工具，而是一種意識，而他自己的意識也來自那時連自己都沒見過的美國超級市場。現在這個東西中國到處都有了。他的精益生產是一種經營模式，而非幾個管理工具。如果我們意識到這點，就不難看出為什么那么多的公司實施失敗，因為他們搞幾個工具就說自己成功實施了精益生產，悲哀！

    豐田的精益生產方式大家的耳熟能詳，但是對精益生產方式，人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。

1、誤區一：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

   在與客戶或學員交流的過程中發現，許多人認為，就我們現在的供應鏈條件下，不可能做零庫存。每當這個時候，我都要耐心地做出說明，幫助他糾正錯誤的認識。

   人們經常說豐田的"零庫存",以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的"現實".事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存（無限接近于零）的追求。可見，零庫存并不是現實，而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

    與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個"零"是目標，而不是現實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

2、誤區二："自動化"就是自動化

   事實是，自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設備或系統擁有人的"智能".當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過"自働化"改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品（實現零缺陷），另一個是可以節省監控設備運行的看護人（實現省人化）。所以，"自働化"與一般意義上的自動化不是一回事。

3、誤區三：TPS就是看板管理

   這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實不然，看板管理是實現后工序拉動式（Pull）生產，并最終實現JIT（準時化）的一個工具。

   在傳統的生產方式里，一般采用前工序推動（Push）的方法安排生產，即前工序按照自己的進度進行生產，之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當后工序產能不匹配或出現問題時，會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說，就是后工序使用"看板"通知前工序"什么時間？需要什么？需要多少？";前工序根據后工序的需求和節拍安排生產，保障供給。

    除此之外還有很多認識和管理誤區阻礙我們走向精益；例如企業家認為員工責任心太差，做不了零缺陷；供應商管理水平太低，做不了零庫存；自己所處行業特殊做不了精益生產等等說辭，在我看來就是拒絕走向精益的借口。豐田汽車在1926年提出的"自働化"和"JIT"的管理原則，并持續追求至今。