從1980年起，我國企業開始學習包括“豐田生產方式”（TPS）在內的日本管理經驗，部分企業已取得成效（如海爾等），但從制造業整體看，仍有較大差距。中國企業真正需要學習的，同時也是最難學的，是其具體管理方法、技術背后的管理思想和管理思維，以及系統性的管理邏輯。（華商永續精益生產咨詢培訓：www.chinalean.com.cn）
 
    窮人管理學
 
    豐田專家稱TPS是一種“窮人管理學”。1950年豐田公司陷入經營困境，催生了“徹底消除浪費”的樸素理念：必須以銷定產，否則出現成品庫存將使公司資金鏈無法承受；必須等到客戶訂單完全確定、不會更改時才會組織生產，否則存在積壓的風險；必須按必要數量多頻次“準時”采購，只有這樣才能使有限的資金周轉得更快；必須盡可能“少人化”，否則工資支出壓力更大。
    而我國的企業（尤其是民企）大都成長于改革開放的特殊時期：市場機會爆發性涌現；土地、勞動供給獲取較易；生產要素價格低廉，即使有成本壓力時，也可以采取“外部式”解決——壓低工資，擠壓上下游，甚至犧牲品質。也就是說，企業的“米”較多，管理者也就缺了“窮人”的感覺和做“巧媳婦”的動力。換言之，對一些中國企業來說，可能還未到向管理要效益的階段。這或許是我國企業學習豐田的最大障礙。
 
    改善無止境
 
    國內有不少企業管理者愿作“窮人”定位，希望成為“巧媳婦”。但是，做豐田式的“巧媳婦”很難。難在何處？
    “持續改善”是“豐田生產方式”的內在精髓。之所以難學，是因為它作為一種“組織機制”，具有“長期化”屬性，需長時間的積累和完善，需沉淀成為一種生生不息的“傳統”（這一點尤為重要）。而我國的一些企業管理者長期以來在創業及企業高速成長的背景下，形成了短視、急功近利、畢其功于一役的投機理念，以及與短期目標有關的管理風格，顯然不利于“機制”的培育和延續以及“傳統”的養成和傳承。第二，它具有“整體性”屬性，包含諸多要素和環節、內部高度一體化和結構化。因此做起來復雜程度高、難度大。第三，它具有“團隊”屬性，是一種“人際關系模式”。涉及對人的尊重、長期合作、民主化溝通、公正和信任、集體主義，以及上下級之間雙向責任等團隊內部準則。這是中國企業實現“持續改善”的深層次難點。由于成長時間較短，加之社會文化背景復雜，“持續改善”所包含的組織文化要素尚未形成或尚未定型。
    此外，“持續改善”的精神特征：“理性”和“偏執”，某些中國企業管理者似乎也是欠缺的；“持續改善”是自下而上的管理活動，其組織作用的是中基層管理者。而我國一些企業的利益結構、權力結構以及文化結構還無法使中基層管理者產生歸宿感，也就削弱了他們“持續改善”的動機。
 
    “能力”，還是“績效”？
 
    “如何進行績效管理（考核）”。日本人經常對這樣一個在我們看來最重要也最基本的問題似乎無從回答。原因在于豐田等企業長期以來用能力提升和持續改善替代“績效考核”。
    饒有意味的是，我國企業對“績效考核”這一“美式快餐”大都非常熱衷——見效快，簡單易行。對中國企業來說，環境變化快且機會多，通過“績效管理”使企業的動力及壓力迅速增強，使企業能量迅速擴大，幾乎是一種必然選擇。同時，由于傳統的集體主義文化流失、全社會職業道德狀況不佳，不得不采取“剛性”、“壓力式”的管理方法。再者，日本經濟長達10年低迷期，風頭強勁、起產業領導作用的多為美國企業，而管理借鑒總是以成功者為標桿的。最后，“績效管理”暗含了民營企業在“組織與人”的關系方面權利、責任不對稱的局面——企業對員工權利較大而責任較小，以及“上－下”方向的權力文化。
    “績效管理”作為一種通用管理方法的價值，不言而喻。問題在于我所接觸過的部分企業將它替代能力管理，忽視企業長期競爭力的基礎。在“績效管理”方面，目前存在若干種不良傾向：一是短期化，企業運作對涉及核心能力的長期目標無暇顧及；二是技術化，過于依賴“數據”管理，甚至被數據所“異化”；三是表層化和簡單化，只看結果不看過程，不解決績效背后的深層原因；四是感性化，用”績效管理”的理性形式掩蓋非理性內容——某些企業的所謂績效目標其實是領導人的“夢想”；五是集權化，從上而下壓指標，不注重員工的自主管理和團隊的民主管理。
    應該說，日本式的“能力”提升是艱難甚至殘酷的。但只要在全球化的國際經濟大舞臺上，那么這種“殘酷”，也是中國企業所無法回避的。或許在不遠的將來，中國企業能融合美式管理、日式管理、中國文化傳統及管理經驗，將“能力”和“績效”兩個因素有機結合起來，從而形成一種管理新模式。（