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郭老師博客客戶端下載最近PMI的英文官網已經公布了第五版PMBOK的初稿，針對第四版而言的確有了不少變動。了解這些變動，對理解項目管理知識的整理和發展，以及掌握PMP考試的變化方向都是很重要的。所以特歸納為以下六點：
1.10大知識領域和47個過程
2.大變樣的第三章
3.整理后的工作績效信息流
4.瀑布？還是敏捷？
5.過程及ITTO的新法則
6.PMO、PBO
當然，變動尤其是細節更新之處較多，加之時間有限，本人理解也有限，所以這里的幾個總結僅供參考。
在第四版的PMBOK里，我們熟知的是9大知識領域和42個過程。而在第五版PMBOK里則成了10大知識領域和47個過程，更新的內容有以下幾處。
增加了一個知識領域：
Ø 13干系人管理
增加了五個過程：
Ø 5.1規劃范圍管理
Ø 6.1規劃進度管理
Ø 7.1規劃成本管理
Ø 13.2規劃干系人管理
Ø 13.3控制干系人參與
其它主要變化的過程有：
Ø 10.3發布信息——>管理溝通
Ø 10.5報告績效——>控制溝通
Ø 10.4管理干系人期望——>管理干系人參與
上述內容可以歸納為兩點：
1、增加了規劃范圍管理、規劃進度管理、及規劃成本管理三個過程。
在第四版PMBOK里，雖然也強調要制定項目的范圍管理計劃、進度管理計劃、以及成本管理計劃，并且一般認為是（4.2）制定項目管理計劃的早期輸出，這樣在對項目范圍/進度/成本進行規劃時就可以直接使用。但這一點并不很明確，有些項目管理者不太這么認為。并且這與其它的子管理計劃制定的過程表現形式不一致，如下所示：
Ø 8.1規劃質量（輸出質量管理計劃）
Ø 9.1制定人力資源計劃（輸出人力資源管理計劃）
Ø 10.2規劃溝通（輸出溝通管理計劃）
Ø 11.1規劃風險管理（輸出風險管理計劃）
Ø 12.1規劃采購（輸出采購管理計劃）
第五版PMBOK里，明確地增加了這三個過程。這樣的話，即對項目各個要素進行規劃時，首先制定相應的子管理計劃。例如，在規劃項目范圍管理時，首先制定項目范圍計劃。這樣制定各個子管理計劃的過程就比較一致和清晰，如下所示：
Ø 5.1規劃范圍管理（輸出范圍管理計劃）
Ø 6.1規劃進度管理（輸出進度管理計劃）
Ø 7.1規劃成本管理（輸出成本管理計劃）
Ø 8.1規劃質量管理（輸出質量管理計劃）
Ø 9.1規劃人力資源管理（輸出人力資源管理計劃）
Ø 10.1規劃溝通管理（輸出溝通管理計劃）
Ø 11.1規劃風險管理（輸出風險管理計劃）
Ø 12.1規劃采購管理（輸出采購管理計劃）
Ø 13.2規劃干系人管理（輸出干系人管理計劃）
當然，上述（5.1）～（13.2）九個規劃過程還輸出其它子管理計劃如：需求管理計劃、過程改進計劃、變更管理計劃、以及配置管理計劃等，還輸出3個基準：范圍基準、進度基準、以及成本基準。這樣一共13個子計劃和3個基準，組成了整個項目管理計劃的主要內容。
2、將原來的“項目溝通管理”知識領域一分為二，改為“項目溝通管理”和“干系人管理”兩個并列的知識領域。
第四版PMBOK把“干系人管理”并入“項目溝通管理”里，的確造成一定程度的混淆，更不能突出干系人管理的重要性。其它的還包括“10.3發布信息”和“10.5報告績效”之間的混淆，以及它們與控制范圍、控制進度、控制成本之間的重疊，這一點在以后的“工作績效的信息流”一節中將做說明。
Ø 溝通管理：強調對項目信息的計劃、收集、存儲、組織、發布，以及監控溝通以保證它的高效性。
Ø 干系人管理：強調不僅要管理干系人期望，更要保證他們的適度參與，而后者是項目成功的非常關鍵的因素之一。
當然，兩者還是有很多聯系的，主要是因為項目管理中干系人管理是項目的成功的非常重要的必要條件，而項目管理工作本身幾乎90%都是溝通。
在第四版里，第三章常常令老師難講，學生難學。PMBOK在這里的意圖是提供一個具有概括性、指導性的框架，對后面章節的學習起到指示作用，幫助初學者在后面的學習里有章可循，不至于太散亂。但很明顯，這一章過于復雜，往往適得其反，讓初學者產生了迷失感。
在第五版PMBOK里，第三章的內容上大為減少，回歸其承前啟后的橋梁作用。主要的減少就是不對47個過程進行說明和解釋，而只是簡單羅列在著名的表格3-1里。在以后的每個章節中（第4章～第13章），再進行詳細闡述。
例如，在講到“規劃過程組”時，基本保留了前面的敘述，而對后面的3.4.1到.4.20即這20個規劃過程，就完全沒有進行說明。
但是，這并不是說明這些架構性內容不重要，相反，而可能是因為太重要了，所以需要在附錄A-1里進行更規范和詳細的總結。從名稱上來看，附錄A-1《項目管理標準The Standard for Project Management of a Project》幾乎和項目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑，這一變化將是老師和學員需要特別注意的地方。
總之，第五版PMBOK的第三章是簡潔、合理、且值得初學者高興的，但其實它的重要性絲毫沒有改變。
另外，第三章里特別新增了對項目績效信息流的敘述，這一點將在下一個新變化里進行說明。
項目執行過程有三個重要的輸出，即可交付成果、工作績效信息、即變更請求。對績效信息來說，從原理上來說是一個由粗到細、由原始數據到精確結論的分析過程。在第四版PMBOK里，這條線大致是：（4.3指導與管理項目執行過程）工作績效信息、（5.5控制范圍/6.6控制進度/7.3控制成本）工作績效測量結果、（10.5報告績效）績效報告。
其中績效報告是最結論性的概括，其輸入也包括工作績效信息等。實際上還有其它的分支，例如（8.3實施質量控制過程）的目的，就是利用工作績效測量這一輸入，幫助產生“質量控制測量結果”、“確認的可交付成果”等輸出。
現在來看，第四版PMBOK里工作績效方面的用詞也不是很正確，例如很多學員把“工作績效信息”和“工作績效測量結果”搞混。第二點是工作績效的信息流不是很清晰和準確，甚至還有遺漏，例如既然控制范圍/進度/成本的過程會產生工作績效測量結果，那實施質量控制為什么不會產生這一信息呢。
第五版PMBOK里，對這兩點進行了非常明確的更新。首先，工作績效方面的用詞進行了更改，使之更符合一般管理習慣和知識管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型，即：
Ø 工作績效數據：取代第四版里的“工作績效信息”，是指由執行過程組產生的未經處理的觀察和測量。例如活動開始與結束的時間，缺陷的數量、實際的花費、實際的時長等。
Ø 工作績效信息：取代第四版里的“工作績效測量結果”，是指由監控過程組收集的性能數據，包括分析和集成的信息。例如可交付成果的狀態，變更請求的完成狀態、預測到完成時的估計。
Ø 工作績效報告：不再由（報告績效）過程產生，而是由4.4監控項目工作這一過程產生。其目的是產生決定、行動或意識。例如項目的狀態報告、調整、信息筆記、建議、更新等。
第二個改變就是對工作績效信息流重新進行了整理，如下所示。
很多管理軟件開發或新產品設計的項目經理很熟悉這兩個概念，但也有很多項目經理可能完全沒有聽說過它們。
另一方面，很多項目經理在學習PMBOK時，可能會陶醉于其中清晰的過程流程，但同時又困惑于它與自己的實際工作有很大差異。例如，在開發軟件產品時，一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍，而是首先實現一個可以運行的大概的軟件，然后和客戶進一步地不斷溝通探討，不斷修改甚至重構，“邊設計、邊建設”，小步快跑，并最終實現客戶需求。
所以說，實際工作中的項目可能有兩類比較極端：一類就好比是建設奧運場館，它是大型的、相對固定或變更較少的、需要“集團軍”來完成的；另一類就好比是建設一個SNS交友網站，開發一個桌面應用軟件，或設計一款時尚手機，它們是小型的、不甚確定或變更很多的、需要“特種部隊”來完成的。
相應的，項目階段之間的關系大致有三類：順序、重疊、以及迭代。對于奧運場館，階段間的關系一般是順序的：設計、采購、施工、驗收及交付。而對于軟件項目而言，很可能采用的是迭代關系：需求分析——>設計及編程——>得到部分可交付成果，然后再這樣進行下一輪，即把軟件的整個需求分析和設計編程都分散開來到每個階段，每次只實現一部分可交付成果，盡早得和客戶溝通、分析、調整，以滿足最終的要求。對后者而言，如果一開始就消耗很多的資源、時間、花費在前期工作比如設計上，到中后期卻發現并不適合客戶的需求，這樣的風險和變更所造成的代價是非常大的。
第五版PMBOK里在第二章的項目階段，增加了“可預測的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下圖所示的瀑布模型Waterfall，階段之間是順序或者重疊的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile，而且敏捷管理在其它章節出現的場合也很多，比如在第六章的時間管理。
關于敏捷型或者說敏捷管理，可以用下表做一個簡單比較:
回顧項目管理的發展，我們說它的驅動因素是企業的3C需求即“Competition競爭、Change改變、Creative創新”。而敏捷管理的驅動因素也更是這個3C，它只會隨著時代的改變而越來越重要。所以，未來的項目管理體系里將會有更多的內容來闡述敏捷管理，以把它“囊括”其中。
首先，PMBOK列出來的ITTO都是那些對過程至關重要的，換言之還有更多的并沒有列出來，甚至過程本身也是如此。這也是企業制定自己的項目管理系統時需要注意的地方，不僅是裁剪，還可能要添加。項目管理的過程組ITTO是非常重要的，也是PMP考試的必考內容。第五版PMBOK對過程的ITTO做了一些明確的法則規定，這些規律將有助于我們對ITTO進行理解和記憶。
1、過程的名稱改變：
對于要創造子計劃的規劃過程，更新命名為“Plan XXX Management（規劃XXX管理）”，例如“規劃范圍管理”、“規劃進度管理”等等。
對于監視和控制過程（Monitoring & Controlling Processes），除了“4.4Monitor & Control Project Work”以外，其余的全改名為“Control XXX（控制XXX）”。例如，把“Monitor & Control Risks（監控風險）”過程改名為“Control Risks（控制風險)”，把“Administrate Procurements（管理采購）”過程改名為“Control Procurements（控制采購）”。當然，最終的中文名稱還需要翻譯組最后確認。
2、ITTO的新法則：
1）輸入輸出對應規則
某個過程的輸出必須對應于另外一個過程的輸入，除非它是個結束輸出或者包含在其它輸入里（比如項目文件）。
某個過程的輸入必須對應于另外一個過程的輸出，除非它源自項目外。
2）輸入輸出的一般排序
首先列出的是項目管理計劃、子計劃、及基準（并按此先后順序）最后列出的是工作績效數據/信息/報告、事業環境因素、組織過程資產（并按此先后順序）
3）項目管理計劃的規則
子計劃或基準是主要的輸入時，需要專門列出。
子計劃或基準首次作為輸出時（即9個規劃管理過程），需要專門列出，以后將是以總的“項目管理計劃更新”的形式出現。
子計劃或基準作為輸出時，項目管理計劃將作為輸入。
對控制過程組來說，輸入和輸出都是項目管理計劃而不是具體的子計劃。
4）項目文件的規則
項目文件是主要的輸入時，需要專門列出。
具體的項目文件首次作為輸出時，需要專門列出，以后將是以總的“項目文件更新”的形式出現。
舉例說明，8.2實施質量保證過程的輸入在第四版里是“項目管理計劃”，而在第五版里就具體到“質量管理計劃”和“過程改進計劃”這兩個子計劃；同時輸出的順序也調整為：變更請求、項目管理計劃更新、項目文件更新、組織過程資產更新。
1、項目管理辦公室（PMO）
第五版PMBOK增加了對PMO類型的說明。主要有以下三種：
支持型：主要是扮演咨詢角色，提供諸如模板、最佳實踐、經驗教訓的信息等。這種類型的PMO是項目的寶庫，其控制性較弱。
控制型：在支持型的基礎上，增加了更多的高端支持如項目管理的框架和方法論，專門的模板、格式、工具等。它的控制性更強。
指導監督性：這類型的PMO是可以直接管理管理項目的。
2、基于項目的組織（PBO）
PBO（Project Based Organizations）是第五版PMBOK出現的新詞語，它是一種組織里臨時建立的系統組織，我們常說的三類型組織（職能型、矩陣型、項目型）都可以建立PBO，以減輕“等級制度和衙門主義hierarchyandbureaucracy“對項目的不良影響。PBO以職能方式支持項目，它可能在整個公司內（如電信、油氣、建筑、咨詢、專業服務)或多企業聯合體等等。
3、組織項目管理（OPM——Organizational Project Management）
第五版PMBOK提到了“組織項目管理OPM”的概念。它是一種融合項目管理、項目集管理、項目組合管理以及組織“賦能實踐”（enablingpractices）的組織戰略執行框架，目的是連續地可預見性地交付組織策略，以產生更好的績效，更好的成果，以及可持續的競爭優勢。“組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model OPM3）”是來檢驗并提高企業的項目管理過程能力。
其實第五版PMBOK第一章的改動也是比較大的，例如把“事業環境因素”移到了第二章里，因為它是“組織”內容的一部分。這個改變是非常合理的，同時與“組織過程資產”一同配合與比較。解決了以往很多初學者的困惑，它明明是介紹企業組織的內容，為甚么放在第一章。
個人以為這種改變還是不夠的，或許把“項目生命周期”移到第一章，而把和“組織”相關的內容單獨作為第二章更好。
（本文參考：老馬克的PMP”）
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