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爾和格蘭仕：經典模式之比較

兩種模式，一樣成功

海爾和格蘭仕是中國最具特色的兩家企業。在經營策略上，他們各走極端：海爾是中國最具品牌意識、而且品牌價值最高的企業之一；格蘭仕則以低成本制造取勝，而且將其運用得極為徹底。無論它們的模式有什么不同，重要的是，它們都取得了令人矚目的成功。在2000年中國家電出口的排行榜上，海爾名列第一，格蘭仕則緊隨其后；在銷售額的排行榜上，海爾以406億元高居榜首，格蘭仕也以56億元位居第七。問題是，為什么看來截然相反的企業戰略，一個強調品牌，一個寧愿“貼牌”，一個專營一業，一個多元擴展，卻都能獲得成功？面對這兩個值得仿效的楷模，如果我們不想東施效顰的話，就不能不探究它們戰略后面的經濟機理。

海爾和格蘭仕選擇了今天這樣的模式，也許并非事前的深思熟慮，而和它們不同的發展道路有關。在海爾創立之初的1985年，張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動象征性地宣告了品牌戰略的啟動。此后的六、七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，以企業管理者對生產過程和企業員工的權威為前提，結合市場化的用工制度、信賞必罰的激勵和約束、以及各種嚴格的規章制度，形成了一套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在90年代初提出了其特有的所謂OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；被概括為著名的“日事日畢，日清日高”。